يعتمد الكثير على قيادة الفريق - فعالية الفريق ، وتحقيق الأهداف المحددة ، والنمو المهني للموظفين. ولفهم الفروق الدقيقة في عمل قائد الفريق ، تحدثنا مع إيفان ميخيف ، نائب الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا في AGIMA. يتمتع إيفان بخبرة سنوات عديدة في إدارة الفرق الكبيرة ، بما في ذلك قسم التطوير الذي يبلغ إجمالي إنتاجه من 10،000 إلى 15،000 ساعة شهريًا: PHP و Python و Mobile و Front-End و DevOps و QA.
عن قيادة الفريق وصفاته ومهاراته
كلما زاد حجم الفريق ، زاد عدد المتخصصين المختلفين فيه ، زادت صعوبة إدارة مثل هذا الفريق. يحتاج قائد الفريق إلى أن يكون تكتيكيًا واستراتيجيًا ومستشارًا تقنيًا في نفس الوقت. يجب أن يحقق الأهداف التي حددتها الشركة وفي نفس الوقت يأخذ في الاعتبار مصالح واحتياجات فريقه.
لذلك ، يحتاج قائد الفريق إلى فهم جيد لجوهر أعمال الشركة وقيمها وهيكلها. كما يجب أن يكون على دراية واضحة بما تريده الشركة من المطورين ، والأهداف التي يجب أن يحققها الفريق وفي أي إطار زمني. يجب نقل هذا الفهم لقائد الفريق إلى جميع أعضاء الفريق حتى يعرف كل منهم ما يجب القيام به ولماذا.
بالإضافة إلى المهارات المهنية للمطور ، يحتاج قائد الفريق إلى:
- إتقان تقنية تيسير الاجتماع ؛
- القدرة على بناء الاتصالات.
- القدرة على توزيع المهام والمسؤوليات ؛
- القدرة على توطين حالات الصراع في الفريق ؛
- التعاطف والتواصل والانتباه.
المهام الرئيسية التي سيحتاج قائد الفريق إلى العمل معها كل يوم:
- الناس وإدارة الفريق.
- ادارة مشروع؛
- معرفة التقنيات واستخدامها ؛
- إدارة عمليات الأعمال.
حول تشكيل الفريق ومراحل حياته
لبناء فريق ، تحتاج إلى فهم ملف تعريف المرشحين ومهاراتهم الفنية والوظائف التي سيغطيها كل عضو في الفريق. الخيار الأفضل هو التفكير أولاً في تكوين الفريق ، ثم تجميعه.
لكن في أغلب الأحيان ، ليس هذا هو الحال. أولاً ، يبدأ شخصان العمل في مشروع ، ثم يفهمان أنهما غير قادرين على حل جميع المشكلات ، ويقومان بتوظيف شخص آخر أو عدة أشخاص.
إذا كنت بحاجة إلى تقوية بعض الروابط ، وإضافة كفاءات جديدة إلى الفريق ، وما إلى ذلك ، فعليك أولاً تحديد الأهداف والوظائف التي سيشغلها كل منصب وما هي الكفاءات التي يجب أن يتمتع بها الموظف.
لتحويل حشد من المطورين إلى فريق جيد التنسيق ، عليك أن تنقل للجميع هدفًا مشتركًا ومفهومًا وقابلًا للقياس ، وصياغة مبادئ العمل والتفاعل.
يحدث أحيانًا أنه من أجل تحقيق هدف مشترك ، يمارس قائد الفريق الكثير من الضغط على الزملاء ، ويبدأون في كرهه وإرهاقهم. كيف لا تقلب الجميع على نفسك؟ الجواب بسيط جدا:
- منح كل موظف الفرصة لإثبات نفسه ؛
- التعامل مع نمو كل موظف ؛
- استمع إلى رأي الجميع.
- تأكد من أن الفريق يفهم الهدف العام ؛
- لا تضع قواعد لا يفهمها الفريق.
أما بالنسبة لمراحل تشكيل الفريق ، فقد وصفها الدكتور بروس تاكمان في عام 1965. وفقًا لنموذجه ، تتكون دورة حياة الفريق من أربع مراحل:
- تشكيل . في هذه المرحلة ، يعتمد الفريق اعتمادًا كبيرًا على القائد ، ويحتاج إلى التوجيه وتوجيه التطوير.
- الغضب . يتخذ أعضاء الفريق بعض القرارات بأنفسهم ، بدون قائد. لكن الناس يتعارضون أحيانًا ، لأنهم يحاولون إثبات وجودهم فيما يتعلق بالزملاء والقائد.
- التطبيع . تصبح الأدوار والمسؤوليات واضحة لجميع أعضاء الفريق ، فهم يقبلونها.
- أداء . يفهم الجميع بوضوح الاستراتيجية وماذا يفعلون ولماذا. الفريق قادر على العمل لفترة طويلة بدون قائد.
هذه المراحل دورية ، يمكن للفريق أن يمر بها عدة مرات ، ولكن مع كل دورة يرتفع أداؤها.
اتصالات الفريق
من أجل التواصل الفعال في الفريق ، من المهم للغاية التأكد من أن كل عضو يفهم ما يفعله زملاؤه. لهذا ، من الضروري تحديد حدود المسؤولية بحيث يعرف الجميع أين تبدأ وتنتهي "منطقتهم" الشخصية. تساعد مصفوفة RACI بشكل جيد في هذا الأمر ، مما يسمح لك بتنظيم جميع الأنشطة والأحداث وإظهار الفريق بصريًا من وما يجب فعله في هذه الحالة أو تلك.
تساعد هذه المصفوفة نفسها في تحديد معوقات الاتصال وإجراء التغييرات. لنفترض أنهم عقدوا اجتماعًا لـ 10 أشخاص ، وبعد ذلك قاموا بإعداد قائمة بالمهام دون تحديد المسؤولين عن كل مهمة. هذا جيد إذا قمت بكتابة مهام مفهومة مثل تطوير موقع ويب أو إطلاق إعلان. ثم يفهم أعضاء الفريق جيدًا من يجب أن يفعل ماذا. ولكن عندما تنشأ المهام عند تقاطع وظائف المتخصصين المختلفين ، فعادة ما يتم إجراؤها إما بشكل غير فعال أو غير فعال.
ماهي المشكلة هنا؟ لا يفهم أعضاء الفريق أين تنتهي منطقة مسؤولية أحدهم وتبدأ منطقة مسؤولية الآخر. يعتقد الجميع أن بعض المهام يجب أن يؤديها الآخر. بدلاً من الذهاب نحو هدف مشترك ، ينخرط الناس في الشكليات ويتجادلون حول من الذي يجب أن يضع المشكلة. لمنع حدوث ذلك ، من الضروري تحديد الشخص المسؤول عن حل كل مهمة من هذا القبيل ، وإلا فلن يتولى أحد القضية. حتى إذا كانت المهمة عند تقاطع الوظيفة ، يجب أن يكون لها مالك واحد يُطلب منه. ويجب أن يحلها بكل الوسائل.
موقف شائع آخر: يطلب العميل تغييرات طفيفة ولكنها مهمة. يتم وضع المهمة في سباق سريع ، ويتم تنسيق تنفيذها من قبل المدير وقيادة الفريق مع المؤدي المباشر. يمكن للمدير وقائد الفريق التنسيق لفترة طويلة واختيار المنفذ الذي لا يعرف متى سيتسلم المهمة بين يديه. لذلك بالنسبة لمثل هذه التعديلات الصغيرة ، من الأفضل إنشاء خط اتصال خاص: قم بتوصيل العميل والمطور مباشرة ، حتى لو حدث هذا فقط خلال الساعات المخصصة بدقة.
| توزيع الأدوار والمسؤوليات | من أجل فهم أفضل لسلطاتهم.
لتحسين كفاءة الاتصالات. |
| مسؤولية | لتوضيح من هو المسؤول أمام من. |
| إلتزامات | لتحديد الصلاحيات. |
| المسؤولية عن العمل | , . |
| . | |
| . |
تلعب اللوائح والقواعد دورًا مهمًا في الاتصال. لكن الشكليات غالبًا ما تكون مؤلمة ، لذا لا يجب أن تفرضها على الفريق. القيود المصطنعة ، كقاعدة عامة ، لا تتجذر ، ولكنها تخلق المشاكل فقط. من الأفضل التركيز على تشكيل وتوصيل مبادئ الفريق التي يجب أن يسترشد بها الناس عند اتخاذ القرارات وعند التواصل مع بعضهم البعض. سيساعد هذا الموظفين على اتخاذ القرارات بأنفسهم ، وعدم الخوف من المسؤولية وتنفيذ القرارات.
في بعض الشركات ، يتم تطوير المبادئ عند إنشاء فريق (وتقوم الفرق المختلفة بذلك بشكل مستقل عن بعضها البعض) ، والموافقة على الأحكام الفردية في اجتماع عام.
حول العمل عن بعد
مع وباء فيروس كورونا ، تغيرت العمليات التنظيمية الداخلية بشكل كبير. هذا ينطبق أيضا على إدارة الفريق. الاختلافات الأكثر وضوحًا هي:
- . , . . , , .
- . . . , .
- . , . .
يحتاج قائد الفريق لمواجهة هذه التحديات. على سبيل المثال ، يتعين عليك ترتيب مكالمات غير رسمية وغير رسمية في كثير من الأحيان حتى يتعرف أعضاء الفريق على بعضهم البعض بشكل أفضل. يجب أن تبدأ اجتماعات العمل مع الأشخاص الذين يتحدثون قليلاً عن الموضوعات المجانية والحصول على جزء من الإيجابية.
أيضًا ، يتعين على المدير ترتيب تبادل الخبرات في الفريق وتقييم مقاييس أداء الموظف بعناية من أجل ملاحظة التراجع في الوقت المناسب وإصلاح المشكلة. في فريقنا ، بعد التبديل إلى الوضع البعيد ، انخفضت إنتاجية بعض الموظفين بشكل ملحوظ. في البداية ، لم نتمكن من فهم ما هو الأمر ، اعتقدنا أنه كان مرهقًا ، أو فقد الشخص الاهتمام. لكن عندما عاد البعض إلى المكتب ، عادت إنتاجيتهم إلى قفص الاتهام.
تعتمد فعالية الفريق الموزع أيضًا على الأدوات. لا تزال قاعدة المعرفة ، حيث يتم جمع إجابات الأسئلة المتداولة ، ومتعقب المهام ، حيث يمكن للموظفين عرض مهامهم وتقييم تقدمهم ، تلعب دورًا مهمًا.
مشاكل محتملة
تنشأ مشاكل مختلفة في عمل الفريق. سأخبرك عن الأكثر شيوعًا:
الانقسام . كل عضو في الفريق "يسحب البطانية على نفسه" ، تنخفض الكفاءة. الحالة التي تكون فيها فعالية شخص واحد أعلى من فعالية الفريق بأكمله. في بداية وجود الفريق ، تكون مثل هذه المواقف مقبولة وحتى مفيدة ، لأن المشاركين يفهمون من يستحق ماذا. ولكن إذا تركت الانقسام يأخذ مجراه ، فسيؤدي ذلك إما إلى الإرهاق السريع للمشاركين الأفراد والصعوبات في المشروع ، أو إلى فشله.
الاتصالات المعطلة.يمكن تحديد هذه المشكلة بسهولة. إذا احتاج شخص ما إلى التحدث إلى أكثر من شخصين لتحديد مهمة ، فمن المحتمل ألا يسير الفريق بسلاسة. يجب أن يكون التواصل داخل الفريق قصيرًا قدر الإمكان. بالطبع ، لا يوجد حل واحد لجميع مشاكل الاتصال ، ولكن القاعدة الرئيسية هي أن هناك أقل عدد ممكن من المديرين الوسيطين بين مدير المهام والمنفذ النهائي.
عدم وجود هدف مشترك. ربما تكون هذه هي المشكلة الأكبر ، لأنه في هذه الحالة لا يوجد فريق - هناك فقط مجموعة من الأشخاص الذين تكون فعاليتهم محدودة بقدرات الجهاز البيروقراطي. وهذا يعني أنه سيتعين عليك إجبار الموظفين على القيام بعمل بلا تفكير ، والذي لا يفهمونه معناه.
يمكن التعبير عن هذه المشكلة بطرق مختلفة: إما أن المدير فقط يفهم الهدف ، أو لا أحد على الإطلاق.
في الحالة الأولى ، لم يتم فقد كل شيء ، يحتاج المدير إلى تقدير مقدار ما سيقلعه من العمل التشغيلي إذا كان سيضمن أن جميع إجراءات الموظفين ستهدف إلى تحقيق الهدف المنشود. في الحالة الثانية ، يكون الأمر أكثر صعوبة: يجب على المدير أولاً أن يفهم بشكل مستقل جوهر العمل والهدف العام ، ثم يشرح للفريق. أنت تنظر وسوف يفهم.
أخيرا
إن دور قائد الفريق في أي شركة مهم للغاية. يجب أن يفهم بشكل احترافي الفروق الدقيقة التقنية ، ويشعر بالناس ويدير تطوير كل عضو والفريق بأكمله ، وتحقيق كفاءة عمل عالية. خلاف ذلك ، سيكون الفريق مجرد مجموعة من الأشخاص مجتمعين في مكان واحد ويقومون بمهام مماثلة. يحتاج قائد الفريق إلى تحسين مهاراته المادية والعملية باستمرار ، بما في ذلك العمل المستقل و / أو الموارد الإضافية مثل الدورات التدريبية عبر الإنترنت والمقالات ومقاطع الفيديو والنصائح من الزملاء وما إلى ذلك.