محطة جمع البيانات Zebra WT-40 مع حلقة الماسح الضوئي. من الضروري أن تكون قادرًا على مسح البضائع ضوئيًا بسرعة ، مع وضع الصناديق فعليًا على منصة نقالة (بدون استخدام اليدين).
على مر السنين ، فتحنا متاجر ونمت بسرعة كبيرة. انتهى الأمر بحقيقة أن مستودعاتنا الآن تقبل وترسل حوالي 20 ألف منصة نقالة في اليوم. بطبيعة الحال ، لدينا اليوم بالفعل المزيد من المستودعات: مستودعات كبيرة في موسكو - 100 و 140 ألف متر مربع ، ولكن هناك أيضًا مستودعات صغيرة في مدن أخرى.
كل ثانية يتم توفيرها في الانتقاء أو التجميع أو الشحن على هذا النطاق هي فرصة لتوفير الوقت في العمليات. إنها أيضًا مدخرات ضخمة.
هذا هو السبب في أن عاملي الكفاءة الرئيسيين هما خوارزمية إجراءات مدروسة (عملية) وأنظمة تكنولوجيا معلومات مخصصة. إنه أمر مرغوب فيه "كالساعة" ، ولكن "العمل أقل بقليل من الكمال" جيد أيضًا. ما زلنا في العالم الحقيقي.
بدأت القصة قبل ست سنوات عندما نظرنا عن كثب في كيفية تفريغ الموردين للشاحنات في مستودعاتنا. كان من غير المنطقي ، ولكنه اعتيادي ، أن الموظفين لم يلاحظوا حتى العملية دون المستوى الأمثل. علاوة على ذلك ، في تلك اللحظة لم يكن لدينا نظام إدارة المستودعات الصناعية ، وثقنا أساسًا في العمليات اللوجستية لمشغلي 3PL الذين استخدموا برامجهم وخبراتهم في عمليات البناء.
قبول البضائع
كما قلنا بالفعل ، سعت شركتنا في ذلك الوقت (كما ، من حيث المبدأ ، والآن) إلى فتح العديد من المتاجر ، لذلك كان علينا تحسين عمليات المستودعات لزيادة الإنتاجية (المزيد من السلع في وقت أقل). هذه ليست مهمة سهلة ، وكان من المستحيل حلها ببساطة عن طريق زيادة الموظفين ، فقط لأن كل هؤلاء الأشخاص سيتدخلون في بعضهم البعض. وهكذا ، بدأنا التفكير في تنفيذ نظام معلومات WMS (نظام إدارة المستودعات). كما هو متوقع ، بدأنا بوصف عمليات المستودعات المستهدفة وفي البداية وجدنا حقلاً غير مهيأ لإجراء تحسينات في عملية استلام البضائع. كان من الضروري إجراء العمليات في أحد المستودعات ، ثم نقلها إلى الباقي.
الاستلام هو إحدى أولى العمليات الرئيسية في المستودع. يمكن أن تكون من عدة أنواع: عندما نحسب ببساطة عدد أماكن الشحن وعندما نحتاج ، بالإضافة إلى ذلك ، لحساب عدد المقالات الموجودة على كل منصة نقالة وأيها. يتم إرساء معظم بضائعنا. هذا عندما تصل البضائع إلى المستودع من المورد ، ويعمل المستودع كجهاز توجيه ويحاول إعادة إرسالها على الفور إلى المستلم النهائي (المتجر). هناك تدفقات أخرى ، على سبيل المثال ، عندما يعمل المستودع كذاكرة تخزين مؤقت أو كجهاز تخزين (تحتاج إلى وضع التسليم في المخزون ، وتقسيمه إلى أجزاء ونقله تدريجياً إلى المتاجر). من المحتمل أن زملائي المشاركين في النماذج الرياضية لتحسين المخلفات سيخبرون بشكل أفضل عن العمل مع الأسهم. لكن هذه مفاجأة! بدأت المشاكل تظهر بحتة في العمليات اليدوية.
بدت العملية على النحو التالي: وصلت الشاحنة ، وتبادل السائق المستندات مع مدير المستودع ، وفهم المسؤول ما وصل إلى هناك وأين يرسله ، ثم أرسل اللودر لاستلام البضائع. استغرق كل هذا حوالي ثلاث ساعات (بالطبع ، يعتمد وقت القبول في كثير من النواحي على نوع التدفق اللوجستي الذي نقبله: في مكان ما من الضروري إجراء تحويل داخل الدُفعات ، وفي مكان ما لا). لا يمكنك إرسال المزيد من الأشخاص إلى شاحنة واحدة: سوف يتداخلون مع بعضهم البعض.
ما هي الخسائر؟ كان هناك بحر منهم. أولاً ، تلقى عمال المستودعات المستندات الورقية. تم توجيههم واتخاذ قرارات بشأن ما يجب فعله بالتسليم بناءً على ذلك. ثانيًا ، قاموا بحساب المنصات يدويًا ولاحظوا الكمية على نفس سندات الشحن. ثم تم تعيين نماذج القبول المكتملة إلى الكمبيوتر ، حيث تم تحميل البيانات في ملف XLS. تم بعد ذلك استيراد البيانات من هذا الملف إلى تخطيط موارد المؤسسات ، وعندها فقط شاهد مركز تكنولوجيا المعلومات لدينا المنتج بالفعل. كان لدينا القليل جدًا من البيانات الوصفية حول الطلب ، مثل وقت وصول السيارة ، أو كانت هذه البيانات غير دقيقة.
كان أول شيء فعلناه هو البدء في أتمتة المستودعات نفسها بحيث يكون لديها دعم للعمليات (كان علينا تثبيت مجموعة من البرامج ، وأجهزة مثل ماسحات الباركود المحمولة ، ونشر البنية التحتية لكل هذا). ثم قمنا بتوصيل هذه الأنظمة مع ERP عبر الحافلة. في النهاية ، يتم تحديث المعلومات المتعلقة بتوفر البضائع في النظام عندما يمر اللودر الماسح الضوئي للرمز الشريطي على طول المنصة النقالة على الشاحنة التي وصلت.
أصبح مثل هذا:
- يقوم المورد بتعبئة البيانات بنفسه حول ما يرسله إلينا ومتى. لهذا هناك مجموعة من بوابات SWP و EDI. أي أن المتجر ينشر الطلب ، ويتعهد الموردون بتنفيذ الطلب وتسليم البضائع بالكمية المطلوبة. عند إرسال البضائع ، فإنها تشير إلى تكوين المنصات في الشاحنة وجميع المعلومات الضرورية ذات الطبيعة اللوجستية.
- , , ; , , , . : -, , , , . - , (YMS — yard management system), . YMS .
- YMS ( , SWP) , . , , , . , , . , , , , , . .
- , . — — , . API , human-computer interaction-. — .
- , , . , , . . : , , .
- , . . , . , . , . ( , , ).
- , .
في العملية القديمة ، غالبًا ما يتم نقل المنصات إلى منطقة عازلة خاصة ، حيث تم العمل معهم بالفعل: قاموا بالعد ، وتسجيل الزواج ، وما إلى ذلك. كان من الضروري تحرير قفص الاتهام للسيارة التالية. الآن يتم تكوين جميع العمليات بحيث لا تكون هناك حاجة إلى هذه المنطقة العازلة. هناك عمليات إعادة فرز انتقائية (أحد الأمثلة هو عملية إعادة فرز انتقائية داخل الوحدة للتوزيع المتقاطع في مستودع ، والتي يتم تنفيذها في مشروع إشارة المرور) ، ولكن تتم معالجة معظم البضائع فور استلامها ومن الرصيف يتم نقلها إلى المكان الأمثل في المستودع أو على الفور إلى مكان آخر رصيف للتحميل ، إذا كان نقل الشحنة من المستودع قد وصل بالفعل. أعلم أن هذا يبدو عاديًا بعض الشيء بالنسبة لكلكن قبل خمس سنوات ، في مستودع ضخم ، كانت القدرة على معالجة التسليم مباشرة إلى نقاط النهاية مثل رصيف التحميل لشاحنة أخرى تبدو وكأنها نوع من برامج الفضاء بالنسبة لنا.
ماذا يحدث بعد ذلك مع المنتج؟
علاوة على ذلك ، إذا لم يكن هذا توزيع البضائع (ولم تكن البضائع قد غادرت بالفعل إلى المخزن المؤقت قبل الشحن أو إلى الرصيف مباشرة) ، فيجب وضعها في المخزون للتخزين.
من الضروري تحديد المكان الذي سيذهب إليه هذا المنتج ، وإلى أي خلية تخزين. في العملية القديمة ، كان من الضروري تحديد المنطقة التي نخزن فيها سلعًا من هذا النوع بصريًا ، ثم نختار مكانًا هناك ونأخذ ما نضعه ونضعه ونكتبه. الآن قمنا بتكوين مسارات التنسيب لكل منتج حسب الهيكل. نحن نعرف المنتج الذي يجب أن يكون في أي منطقة وفي أي خلية ، ونعرف عدد الخلايا التي يجب أخذها في صف إضافي إذا كان كبيرًا جدًا. يقترب شخص من البليت ويفحصها باستخدام SSCC باستخدام TSD. يظهر الماسح الضوئي: "خذ إلى A101-0001-002". ثم أخذها هناك ولاحظ ما وضعه ، ودس الماسح الضوئي في الرمز على الفور. يتحقق النظام من صحة كل شيء ويلاحظ. لست بحاجة إلى كتابة أي شيء.
هذا يختتم الجزء الأول من العمل مع المنتج. ثم يكون المتجر جاهزًا لاستلامه من المستودع. وهذا يولد العملية التالية ، التي سيخبر عنها الزملاء من قسم التوريد بشكل أفضل.
لذلك ، يتم تحديث المخزون في النظام في وقت قبول الطلب. ويكون مخزون الخلية وقت وضع البليت فيه. أي أننا نعرف دائمًا عدد البضائع الموجودة في المستودع بشكل إجمالي وأين توجد السلعة بالضبط.
تعمل الكثير من التدفقات مباشرة إلى المحاور (مستودعات إعادة الشحن الإقليمية) لأن لدينا العديد من الموردين المحليين في كل منطقة. من الأنسب تركيب نفس مكيفات الهواء من فورونيج ليس إلى المستودع الفيدرالي ، ولكن مباشرة إلى المحاور المحلية ، إذا كان أسرع.
تم أيضًا تحسين التدفقات العكسية للخردة بشكل طفيف: إذا تم إرساء البضائع ، فيمكن للمورد استلامها من المستودع في موسكو. إذا تم فتح العيب بعد فتح عبوة النقل (ولم يكن واضحًا من الخارج ، أي أنه لم يظهر من خلال خطأ عمال النقل) ، فهناك منطقة إرجاع في كل متجر. يمكن رمي الخردة في مستودع فيدرالي ، أو يمكنك إعطائها للمورد مباشرة من المتجر. الثاني يحدث في كثير من الأحيان.
هناك عملية أخرى تحتاج إلى تحسين في الوقت الحالي وهي التعامل مع العناصر الموسمية غير المباعة. الحقيقة أن لدينا موسمين هامين: رأس السنة ووقت الحديقة. أي ، في يناير ، نتلقى أشجارًا اصطناعية وأكاليلًا غير محققة في الصليب الأحمر ، وبحلول الشتاء - جزازات العشب وغيرها من السلع الموسمية التي يجب الحفاظ عليها إذا نجت عام آخر. نظريًا ، تحتاج إلى بيعها بالكامل في نهاية الموسم ، أو منحها لشخص آخر ، وعدم سحبها مرة أخرى إلى المستودع - هذا هو الجزء الذي لم نصل إليه بعد.
في غضون خمس سنوات ، قمنا بتقليل وقت استلام البضائع (تفريغ السيارة) بمقدار أربع مرات وتسريع عدد من العمليات الأخرى ، والتي أدت ، في المجموع ، إلى تحسين معدل دوران توزيع البضائع بمقدار يزيد قليلاً عن النصف. مهمتنا هي التحسين من أجل تقليل المخزون وليس "تجميد" الأموال في المستودع. وجعلوا من الممكن للمتاجر الحصول على المنتج المطلوب أكثر قليلاً في الوقت المحدد.
فيما يتعلق بعمليات المستودعات ، كانت التحسينات الكبيرة تتمثل في أتمتة ما اعتاد أن يكون ورقيًا ، والتخلص من الخطوات غير الضرورية في العملية باستخدام المعدات والعمليات المكونة بشكل صحيح ، وربط جميع أنظمة تكنولوجيا المعلومات الخاصة بالشركة في وحدة واحدة بحيث يكون الأمر من تخطيط موارد المؤسسات (على سبيل المثال ، في يفتقد المتجر شيئًا ما على الرف الثالث من اليسار) تحول في النهاية إلى إجراءات ملموسة في نظام تخزين المستودعات ، وطلب النقل ، وما إلى ذلك. التحسين الآن يتعلق أكثر بتلك العمليات التي لم نصل إليها بعد ، ورياضيات التنبؤ. أي أن عصر التنفيذ السريع قد انتهى ، لقد أنجزنا 30٪ من العمل الذي أعطى 60٪ من النتيجة ، ومن ثم نحتاج إلى تغطية كل شيء آخر تدريجيًا. أو انتقل إلى مناطق أخرى إذا كان بالإمكان عمل المزيد هناك.
حسنًا ، إذا عدت في الأشجار المحفوظة ، فإن انتقال الموردين إلى بوابات التبادل الإلكتروني للبيانات أعطى الكثير أيضًا. الآن لا يتصل جميع الموردين تقريبًا بالمدير ولا يتواصلون معه ، لكنهم ينظرون هم أنفسهم إلى الطلبات في حسابهم الشخصي ، ويؤكدونها ويحملون البضائع. كلما كان ذلك ممكنًا ، نرفض استخدام الورق ، منذ عام 2014 ، استخدم 98٪ من الموردين إدارة المستندات الإلكترونية. في المجموع ، يتم حفظ 3000 شجرة سنويًا ، فقط عند رفض طباعة جميع الأوراق اللازمة. لكن هذا دون مراعاة الحرارة من المعالجات ، ولكن أيضًا دون مراعاة وقت العمل الموفر لأشخاص مثل نفس المديرين على الهاتف.
في غضون خمس سنوات ، لدينا أربعة أضعاف عدد المتاجر ، وثلاثة أضعاف عدد المستندات المختلفة ، ولولا EDI ، لكان لدينا ثلاثة أضعاف عدد المحاسبين.
نحن غير راضين عما تم تحقيقه بالفعل ونستمر في ربط الرسائل الجديدة بـ EDI ، والموردين الجدد بتدفق المستندات الإلكترونية.
افتتحنا العام الماضي أكبر مركز توزيع في أوروبا - 140 ألف متر مربع. م - وبدأت في ميكنتها. سأتحدث عن هذا في مقال آخر.