لذلك أردت تقييم الوضع في الفريق. اتضح أننا قائد معين حديثًا أو زفرنا بعد أول مشروع مكتمل ، والذي لم نفعله بأيدينا فقط. قبل التسرع في مشروع جديد ، فكرنا:
الآن لم يعد نتاج العمل كرئيس للفريق مجرد رمز ، وليس عدد المهام المغلقة في الوقت المحدد ، ولا حتى أناقة الحلول أو سرعة الحلول.
لقد حاولت بالفعل أو تحاول التحكم في هذه المعلمات مباشرة واكتشفت أن المطورين المباشرين ليسوا وظائف نقية تتلقى المهام كمدخلات وتوفر وظائف وإصلاحات جديدة ، لأنك حاولت التحكم في المدخلات وتحقيق متطلبات واضحة تمامًا والتحلل - خذ المكعبات وقم بتجميع المنتج وهو أمر رائع بالطبع.
أنت الآن لا تكتب الكود فقط في أيدي أكثر. تنظر داخل الفريق بحثًا عن قادة تقنيين وتسمح لهم بتحقيق طموحاتهم ، مما يؤدي إلى ظهور الأشخاص. هل تشعر بالفرق؟
يمكن أن تكون المشاعر في هذا الجانب مفيدة لفهم الآخرين. يمكنهم أيضًا تشويه صورتك للعالم. مشروع مكتمل ، جائزة ، تغييرات في الشركة ، أحداث غامضة - تبسيط نطاق التقييمات - "نقوم بعمل جيد" ، "كل شيء سيء ، نحن نغرق" ، "طبيعي". مثل هذا التقييم في الملاحظات لن يعطي فهمًا لما حدث قبل عام ولن يساعد في حل المشكلة.
لتعميق هذا الفهم ، أريد أن أبدأ من فرضية أن منتج عمل قائد الفريق هو صحة الفريق. دعنا نحاول تقييمها من خلال النظر إلى فريقنا من عدة زوايا.
مرحلة تطوير الفريق
, , , , , , :
:
, , – «». , . , .
? : « », « », « », QA , – . HR-, . , – . .
? . , , .
, ,
, , 150–200% . « » « », – . , .
? — , , .
, , , - .
, . , . , , , , .
? , , . — . , . — , .
? , , , .
– . , . , .
– .
? , . – , « ?», , , , .
, . .
HR, KPI, , , , .
OKR , .
? , - , - – .
— . , :-)
– . , ? ? - , ?
, , , .
? , , . ? , – . .
. – . - , ?
?
, – . ? . – , ( ) .
«», , , , ?
? . .
, . ? ? ?
. . , , , .
. , . .
, – . . .
soft-skills. , .
? , . .
bus-, , , .
? . , .
, ? – , , , - : «! , . , ?».
? . , .
– . , . , . , .
? , , , «» .
– . , , .
أيضًا ، من تقييم صحة الفريق ككل ، تمت إزالة مسألة توضيح حالة المشاركين الأفراد بشكل متعمد - للتركيز على التفاعل الجماعي ، ولكن إذا كنت تنغمس فقط في الفريق ، فمن المفترض أن الاجتماعات الفردية قد عقدت بالفعل.
جرب عدسات مختلفة لرؤية الفريق. إذا كنت تحب المزيد من الصياغة والعمليات والمؤشرات ، فجرّب منهجية Spotify's Health Check .