في TeamLead هذا العام ، تحدث سيرجي عن كيفية تحول Agile في مؤسسة كبيرة ، وبالتالي ، كيف تتغير بيئتك (قادة الفرق والفرق) وما هي المتطلبات الجديدة التي يتم وضعها عليك كقادة. وأظهر عملية Agile بأكملها بالصور.
الشروع في العمل مع Agile
إذا كان لديك بالفعل Agile ، فكيف قررت؟ هل قررت بمفردك وبوعي ما تحتاجه بالضبط هذه العملية (سكرم أو كانبان) وما الذي ستساعده بالضبط في حل مشاكلك؟ هل كان أول لقاء لك مع Agile هكذا؟
... أو هل حدث هذا؟
في المؤسسات الكبيرة ، القصة المعتادة هي عندما يأتي المدير: "هذا كل شيء ، غدًا يكون الجميع سكرم! ليس هناك وقت لمعرفة ذلك - فأنت خبير في Scrum أو مالك منتج. " علاوة على ذلك ، من دراسة "Agile in Russia" تظهر الأرقام: كلما كان النطاق أكبر ، تحدث هذه القصة في كثير من الأحيان. ولكن بغض النظر عن الطريقة التي تمكنت بها من المشاركة في Agile ، فلنتعرف على المكان الذي وصلت إليه وما هي هذه البيئة والمتطلبات التي تضعها عليك وعلى فرقك. إذا لم يتم التعامل مع هذا الأمر ، فغالبًا ما يتحول تطبيق Agile إلى مصنع ميزات.
في الماضي ، أخذ المطورون تذاكر من Jira. الآن يفعلون نفس الشيء ، لكنهم يأخذون مما يسمى الآن التراكم: يتم تجميع الأعمال المتراكمة لك ، وتأخذ منها ، ويستمر الناقل. في نفس الوقت ، في مكان ما ، تقدم منتجاتك للمستخدم ما حدث في النهاية: المستخدم والمنتج ، قبلة!
هل هو حقا رشيق؟ لم نفعل ذلك من أجل ذلك.
ما هو Agile ولماذا؟
أنت تعلم أن Agile هو نهج لكيفية تنفيذ المشاريع في مواجهة عدم اليقين الكبير. هذه هي مصفوفة ارتباك ستايسي:
تعمل أجايل بشكل جيد في المواقف التي يكون لديك فيها شكوان كبيران:
- ما عليك القيام به للمستهلكين بحيث يصوتون لشركتك ومنتجك بالمال ؛
أو
- لا تعرف ما هي التقنيات اللازمة لتنفيذ ذلك ،
ثم تجد نفسك في بيئة معقدة تُعرض عليك فيها:
- التخلي عن الرأي القائل بأنك تعرف ما يحتاجه المستخدمون ؛
- طرح فرضيات
- إجراء سلسلة من التجارب ؛
- الحصول على تعليقات من المستخدم النهائي (في البداية غير راضٍ ، وفي المستقبل نأمل في إيجاد طريقة لحل مشكلته).
نتيجة لذلك ، فإن فرقك ، وبشكل عام ، مؤسستك بأكملها لها تركيزان:
- ما هي قيمة العميل؟ تحتاج إلى معرفة كيفية قياسه من خلال العمل مع قيمة العميل بشكل منهجي.
- افعل هذا بسرعه. يقال أحيانًا أن متانة الفريق تقاس بعدد الفرضيات المختبرة لكل وحدة زمنية.
كيف يمكننا أن نصل كل هذا إلى واقعنا؟
ما هي مهمة القائد؟
هناك لاعبان في النظام: أنت ، كعملاء ، وفرقك. فكر في مثال بسيط: فريق يصنع منتجًا ، لكن العميل غير سعيد. ماذا يجب أن نفعل كقائد ، ما هي مهمتنا في هذه القصة؟ بالطبع ، اكتشف ما هي المشكلة: أنت ، كخبير ، اذهب واكتشفها. لنفترض أن فريق التطوير قد أرسل للاختبار في اليوم الأخير ، لذلك يصل عدد كبير من المشكلات إلى المستخدم. ماذا سنفعل بعد ذلك؟
نحن نعلم بالفعل ما هي المشكلة ، حددناها. أسهل شيء يمكن القيام به الآن هو المجيء إلى الفريق والقول: "اسمعوا يا رفاق ، أنتم تفعلون هذا الآن - دعونا لا نفعل ذلك! دعونا نفعل ذلك بشكل صحيح ". عادة ما يتم ذلك مع الأطفال. قلت لابني البالغ من العمر سبع سنوات: "فلاديك ، لا تفعل هذا ، من فضلك!" وهذا ، بالمناسبة ، يعمل حقًا - توقف عن فعل ذلك. صحيح أن زوجتي أخبرتني لاحقًا أنه لا يفعل ذلك أمامي فقط. وعندما أكون في العمل ، يستمر كل شيء كما كان من قبل.
لذلك لا يعمل. ماذا سنفعل إذن؟ نحن نغير العملية ، ونطرح أسئلة على الفريق حول ما يمكن القيام به حتى لا نقوم بعمل سيء. في الأساس ، كل ما يمكننا كقادة هو تخصيص البيئة التي تحدد سلوك فرقنا. نخلق بيئة تجعل السلوك السلبي مستحيلًا وتحفز الناس على التصرف بشكل مختلف:
على سبيل المثال ، أنت تقوم بتنفيذ Scrum. من الآن فصاعدًا ، يصبح من المستحيل عدم تقديم النتيجة مرة واحدة على الأقل كل أسبوعين. لا ، يمكن للمطور أن يفعل ذلك ، لكنهم سيتلقون ردود فعل محفزة ومحفزة عندما تدعو ، كقائد ، الناس لمراجعة السباق ، الذين سيقولون كل ما يفكرون فيه حول المنتج دون تردد في التعبيرات. تدريجيًا ، لسبب ما ، يشعر بالخجل قليلاً لسحب نفس المهمة كل يوم - كل يوم عليه أن يجيب على Daily Scrum عما فعله بالأمس ، وما سيفعله اليوم ، وحتى مع الإضافة الشريرة "ضمن هدف العدو".
أي أنك تخلق بيئة تغير تدريجيًا طريقة تفكير الناس ، ويبدأون في التصرف بشكل مختلف. مهمتنا هي التفكير باستمرار في كيفية تهيئة البيئة. بهذا المعنى ، لا نصبح قادة للناس ، ولكننا ميكانيكيين لإنشاء النظام. تخيل نظامًا - المسامير التروس تدور من تلقاء نفسها (هؤلاء هم المتخصصون الأذكياء لدينا) ، وهناك احتكاك بينهم. تتجول بعلبة زيت وتضيف المكان الذي يبدأ فيه شيء ما في التصدع - تقوم بإعداد نظام يعمل من تلقاء نفسه.
وأروع ما فينا نجعله حتى يبدأ النظام لسبب ما في تطوير نفسه. على سبيل المثال ، أنت تخلق بيئة يعرف فيها الفريق كيف ينظر إلى نتائج عملهم ، وكما يقولون ، يدرب أنفسهم: ما الذي يمكن فعله أيضًا ليصبح أكثر برودة؟ ومع ذلك ، إذا قمت بإعداد مثل هذا النظام ، فأنت في ورطة أو حزن (أو فرح) - لم تعد هناك حاجة لهذا النظام (على الأقل على أساس يومي) ، يبدأ النظام في تطوير نفسه. هذا ما يسمى بالفريق المنظم ذاتيًا.
لكن كيف يمكن تحقيق ذلك؟
ما هو مسئول فريق سكرم؟
دعنا ننتقل من الأسفل إلى الأعلى - فقط خذ فريق سكرم واحد ، بدون مقياس حتى الآن سؤال لك: ما هي مسؤولية الفرق في نهاية السباق؟ عندما ينتهي العدو ، لماذا تأنيبهم؟
الجواب المعتاد للميزات. إذا كان الفريق عبارة عن مصنع ميزات ، فكيف ترتبط الميزات ببعضها البعض؟ لماذا نقوم بهذه الميزات دون غيرها؟ لا توجد إجابة على هذه الأسئلة - لم يتم إنشاء مثل هذه البيئة بعد. مثال كلاسيكي هو مجلس إدارة فريق Avito منذ حوالي 2.5 عام. يمكن ملاحظة أنه في نهاية السباق ، لا تزال الكثير من المهام غير مكتملة - فقط حوالي 40٪ جاهزة:
لنكتشف ما هي المشكلة. واحدة من أكثر المشاكل شيوعًا في البداية هي أن الفرق لا تعرف كيفية التقييم. نحتاج إلى تعليمهم ماهية Story Point ، وكيفية التعامل معها بشكل صحيح إذا كان هناك دعم ، أمامي ، وما إلى ذلك في الفريق. وضح لهم كيفية القيام بذلك بالقدوة.
هناك مشكلة أخرى - يمكنهم فعل كل شيء ، لكن ليس لديهم أي تركيز. ثم نأتي بالفريق إلى معرض استعادي ونسأل: "ما هو الغرض من عملك؟" ردا على ذلك ، نظر ماعز إلى زر الأكورديون والسؤال: "ما هي أهداف العدو؟" حسنًا ، دعنا نضع في صندوق كبير ما كنت تفعله خلال الأسبوعين الماضيين. تبدو ، أنت تكتب. بعد ذلك ، يضع الجميع تصنيفًا مجهولاً على الملصق: "إلى أي مدى حققت أنت كفريق أهداف العدو هذه؟" أي أن على الفريق الإجابة على السؤال ، ومراجعة كل ما تم إنجازه:
لنلق نظرة على الأمثلة.
أهداف سبرينت - 8
في جوهرها ، هذه مهام شائعة. علاوة على ذلك ، قمت بإنشاء بيئة أظهرت أن لكل موظف هدفه الخاص (المهمة). وعندما أجاب شخص آخر ، أخذت علامة من لون مختلف:
يمكن ملاحظة أن كل شخص لديه عمل خاص به. وفهم الفريق لكيفية تحقيقنا للهدف مختلف تمامًا. بعد ذلك ، عادة ما يتم طرح السؤال: "كم نحن فريق؟" لأنه يبدو أن الجميع قد نشر أعمالهم الخاصة فقط. من المحتمل أن الرجل الذي قدم اثنين كان في الحقيقة يقوم بمهمة صعبة ، ويبدو أن لا أحد ساعده. لم يساعد الرفيق ذو التسعة الأوائل بشكل خاص - لقد أنهى مهمته ، وربما في نهاية السباق كان منخرطًا في تطوير الذات ، على الرغم من أنهم قصفوا في الجزء الآخر من الفريق وكانوا بحاجة إلى المساعدة.
أهداف العدو - 6 قطع
هذا فريق مختلف ، لكن الوضع هو نفسه. فهم الواقع قريب بالفعل من 8 إلى 9 ، لكن هناك ستة. هذا هو بالضبط قائد الفريق - لقد فهم بشكل أفضل من أي شخص مدى قربهم من الهدف:
أهداف العدو - 5 قطع
ضغط الأهداف. إنه أمر مضحك ، لكن هناك توزيع طبيعي بالفعل. 3-4-5 و7-8-9 هما فريقان فرعيان من ثلاثة أشخاص داخل الفريق ، قاموا معًا بسحب وظيفة واحدة ، ونجحوا إلى حد ما. كان لدى الرجال من 3-4-5 ميزة صعبة ، لم يتأقلموا معها. لكنهم تقريبا نفس فهم أنهم تذمروا. الثلاثة هم الكبار الذين يفهمون بشكل أفضل ما يجري لأنهم ساعدوا Juns في كلا الجزأين:
أهداف العدو - 2-3 قطع
ماذا لو قرصة على الإطلاق؟ كلما قل عدد أهداف العدو ، كلما زاد فهم الواقع - ما فعلناه بالفعل ومقدار ما حققناه - يبدأ في التطابق في رؤوس الناس:
لماذا أظهر كل هذا؟ لماذا هو رائع إذا كان الفريق لديه هدف واحد؟
أهمية الغرض في رشاقة
نظرًا لأن Agile يختلف عن الكلاسيكيات في هذا:
في الكلاسيكيات ، نعد بمجموعة من الميزات ويمكننا الاستمرار في اللعب: إما استثمار المزيد من الموارد في التطوير ، أو بيع المواعيد النهائية. لا يوجد سوى هاتين المعلمتين ، لأنك تحتاج إلى عمل الحجم بأكمله.
في Agile ، نفهم مسبقًا أننا في منطقة من عدم اليقين ولا نعرف مجموعة الميزات التي يحتاجها عملاؤنا حقًا: لدينا فرضيات فقط. أحيانًا يقولون هلوسة ، والخبير الأكبر فيها هو صاحب المنتج. إنه يهلوس في حدين: الموارد ملتزمة (فريق بدوام كامل ، كل 100٪ مخصصة) وسينتهي العدو بالضبط عندما ينتهي ، ليس قبل ذلك وليس لاحقًا. تم إصلاح كلا المعلمتين ، ونريد أن يكون النطاق عائمًا. هذا ليس شيئًا سيئًا ، هذه ميزة رائعة: نود أن نكون قادرين على تغيير النطاق ، وتلقي التعليقات - سواء كنا نفعل ذلك أم لا. لكنك تحتاج إلى عداد - هذا هو الهدف. في أي وقت آخر الهدف يطلق النار؟
ما هو الغرض من مراجعة Sprint؟
هناك خياران لإجراء مراجعة Sprint.
يعرض الفريق لمالك المنتج منتجًا عاملًا في نهاية السباق. انظر كيف ينظر إليه. طرح السؤال الأكثر أهمية: "مالك المنتج ، قدم لنا ملاحظاتك: إلى أي مدى حققنا هدف العدو؟ وكيف نحتاج إلى تغيير المزيد من الأعمال المتراكمة؟ " مالك المنتج له وضع مغلق: "ماذا يمكنني أن أخبرك هنا؟ حسنًا ، نعم ، يبدو أن الأزرار تعمل ". ينشأ حيرة: كيف يمكن لمالك المنتج تقديم ملاحظات حول أزرار العمل إذا لم تكن هناك معلومات حقيقية حول كيفية عملها في الحقول ، أي أنه لا توجد تعليقات من المستهلكين النهائيين:
الخيار الثاني هو قصتي المفضلة لأحد فرق Avito ، والتي أيضا حوالي 2 سنوات. هذا الفريق يربط البائعين والمشترين في برنامج المراسلة. لها مقياسين رئيسيين:
- , , , ..
- , .
قام الفريق داخل العدو بتطبيق ميزة عادية - قطعة مستديرة ، توضح أنه في الطرف الآخر من السطر ، يكون المشتري أو البائع متصلاً بالإنترنت الآن: يمكنك الكتابة بسرعة ، وسيجيب على الفور. أثناء مراجعة العدو ، أظهروا نتائج اختبار A / B ، حيث قاموا بإدخال الميزة إلى الإنتاج لعدد محدود من العملاء ومعرفة ما إذا كانت مرتبطة بالفعل بهذين المقياسين. لم يكن هناك ارتباط واضح ، وطلب الفريق أسبوعًا آخر لأخذ البيانات وفهمها: إذا كانت هذه الميزة لا تزال مطلوبة ، فكيف يمكن تعديلها؟
هذان خياران مختلفان. سيعمل هدفك عندما تحدده ليس فقط كشعار ، ولكن عندما تتم صياغته في مقاييس يمكن قياسها. وإلا فهو تدنيس مرة أخرى.
ماذا يمكن أن تكون أهداف العدو؟
يمكنك تحديد الأهداف بناءً على المعالم: قم بالإفراج بحلول هذا التاريخ ، إلخ. هناك القليل من المعلومات هنا مرة أخرى: كيف تقيس أن هذا ما يريده عملاؤك؟
تقدم OKR نهجًا مختلفًا: نحن نحدد الأهداف بناءً على المقاييس والخاصة بالعميل. كيف يتفاعل العميل مع منتجك؟ كيف يؤثر ذلك على حقيقة أنه يحل مشاكله بشكل أسرع وأفضل وأفضل ، إلخ. ومستعد للتصويت لعملك بالمال؟ لذلك ، يجب أن يكون لديك أمتار.
يجب أن تكون إحدى خصائص الهدف ، كما تقول OKR ، مستوى الطموح. أي ، بالنسبة للسباق السريع ، نريد تحسين حياة العميل ليس فقط ، ولكن بمقدار - حتى 80٪ ، 52٪ ، إلخ. هذا هو العداد الذي تريد القفز إليه:
الخلاصة: ما نوع البيئة التي نخلقها؟
تراكم المنتج هو مجرد مجموعة من الفرضيات. نحن ، كميكانيكي هذا النظام ، على مستوى الفريق ، يجب أن نغير عقليًا موقف الناس تجاه التراكم. لديك هلوسة في الأعمال المتأخرة. لذلك ، اطرح دائمًا سؤالاً على مالك المنتج أو الشركة أو ما إلى ذلك. - لماذا نفعل ذلك؟ لماذا أنت متأكد من أن هذا ما يحتاجه عملاؤنا؟ إذا لم تكن متأكدًا ، كيف يمكننا قياس أن هذا هو ما يريدونه حقًا؟ غيّروا عقلية كل من الفريق وعملاء عملك من أجل التخلي معًا عن الشعور بأنك تعرف كل شيء مسبقًا.
الفريق ملتزم بهدف العدو. من فضلك لا تأخذ أي التزام من الفرق لتحديد النطاق. هذه هي الطريقة التي تدفع بها بشكل أساسي إلى الشلال ، على الرغم من أنك تسميها Scrum. لا يتعلق الأمر بتنفيذ جميع الميزات في العدو. لا ، يمكن لفريقك في خوض عملية Scrum تغيير الأعمال المتراكمة الخاصة بالمنتج إذا اكتشفوا فجأة أن ما أصابك بالهلوسة قبل أسبوع لم يكن شيئًا يجعلك أقرب إلى هدفك. بالطبع ، أسبوعين هي فترة قصيرة من الزمن ، وفي النهاية ، ربما لن يتغير الكثير بالنسبة لك. ومع ذلك ، التغيير عقليًا - على نطاق تظهر هذه المشكلة بكل مجدها.
إن تراكم المنتج والركض هو مجرد خطة لتحقيق هدف. يجب مراجعة الخطة بانتظام مقابل النتيجة وتغييرها في حالة الرفض. لقد قلت بالفعل أنه في ديلي سكرم عليك أن تسأل السؤال كل يوم: "ماذا نفعل ، مع الهدف بشكل عام يرتبط؟" بالتدريج ، ستقوم بتدريب الناس على التفكير في الهدف أكثر من التفكير في النطاق. لكن عليك أولاً أن تكرر هذا عدة مرات حتى يفهم الناس أخيرًا سبب قيامنا بذلك.
ينصب التركيز على النتيجة النهائية أكثر من التركيز على إمكانية التنبؤ بأوقات التسليم. نحن نركز أكثر على تغيير بعض المقاييس بدلاً من مجرد جذب الميزات. حتى أنه من الممكن عدم إنهاء بعض الميزات: ربما من خلال إكمال 2/3 من تراكم السباق الخاص بك ، ستحقق تحسينًا في المقاييس الرئيسية للعميل ، ولن يعد الأمر مهمًا أنه لم يتم إكمال ميزتين. الهدف شيء آخر.
مراجعة Sprint - قم بتقييم تقدمك نحو هدفك بناءً على ملاحظات العملاء. علاوة على ذلك ، من عملاء حقيقيين. يعد هذا تحديًا لجميع الموظفين المرتبطين بالممارسة الهندسية التي يستخدمها فريقك: التكامل المستمر والنشر المستمر ، إلخ. هذا هو ما يقصف حاليًا الصناعات الأخرى حيث تحاول Agile تطبيقه.
على سبيل المثال ، قررت شركة Siberian Gurman في نوفوسيبيرسك ، والتي تصنع الزلابية ، تجربة مجال عدم اليقين: ماذا لو قمت بتغيير حشوة الزلابية أو الغلاف ، كيف سيؤثر ذلك على القوة الشرائية للمنتج؟ رائع! - الآن سنجري تجارب ونتلقى التعليقات. لكن ماذا تعني التجربة؟ يأتون إلى بائع التجزئة بتنسيق جديد من الزلابية ، لكن بائع التجزئة لا يريد إجراء عمليات شراء صغيرة ويقدم إمدادًا كبيرًا لمدة ستة أشهر - هكذا تستمر التجربة لمدة عام. نتيجة لذلك ، افتتح Sibirskiy Gurman متجرًا خاصًا به ، حيث يمكنك الحصول على التعليقات بسرعة ، ولكن المتجر يعد جزءًا مكلفًا تمامًا من المشروع.
في تكنولوجيا المعلومات ، كما ترى ، كل شيء أبسط. لقد تم بالفعل اختراع كل شيء. وفي الصناعات الأخرى ، يكون الأشخاص مبدعين في الحصول على التعليقات في أسرع وقت ممكن. لكن هذا يحدث للجميع.
ماذا يحدث على الميزان؟
في مكان ما هنا في الصورة هو فريقك. وتبدأ: كل فريق لديه عمل خاص به ، وهدفه الخاص ، وأنت تفهم من هو عميلك ، ولكن لسبب ما ، يأتي الكثير من الأشخاص (المتعاقدين وأصحاب المصلحة ، وما إلى ذلك) يركضون إليك ممن يريدون شيئًا آخر منك ( على سبيل المثال ، ألصق الهلوسة في الأعمال المتراكمة لديك) ، ولسبب ما عليك أيضًا القيام بها:
على مستوى الأعراض النهائية ، لدينا ما يلي:
- عدد كبير من التبعيات.
- غالبًا ما لا نعرف مقدمًا من نعتمد عليه - هذه هي الشفافية المنخفضة لمن يجب أن أتفق معه من أجل طرح بعض الميزات. تبدأ في القيام بذلك داخل العدو وفي تلك اللحظة سوف تكتشف: اتضح أنه لا يمكننا تغيير API بأنفسنا ، يجب أن نركض إلى ذلك ؛ ولكن هنا تحتاج إلى الموافقة على اللوائح وأمن المعلومات وما إلى ذلك. أي أنه من غير المعروف مقدمًا إلى من يركض.
- , . , . , . .
- — . - , , ? , , , . .
- — . : « , ! !» — « ?» .
من أين يأتي كل هذا على نطاق واسع ولماذا ينشأ؟ دعونا ننظر في مثال مثال كلاسيكي للحصول على قرض ، حيث تنشأ كل هذه التبعيات في البنك.
أول شيء يجب على البنك فعله هو إخبار الناس أنه يتمتع بشروط قرض رائعة: جودة عالية وسريعة وما إلى ذلك. في الواقع ، العمل مع العميل يبدأ بالتسويق. ثم هناك تقييم وتسجيل وما إلى ذلك ، حتى الإغلاق الكامل للقرض. لدى الشركة خدمات تشغيلية تخدم العميل بشكل مباشر وتتواصل معه:
ثم هناك أنظمة تكنولوجيا المعلومات التي تدعم ، وتسرع ، وأتمتة - بشكل عام ، تفعل ذلك حتى يحصل العميل على قرض رائع وبسرعة. هذا هو المكان الذي يظهر فيه موظفونا وهيكلنا التنظيمي. إليك مثال مفتعل: يوجد 310 مطور في قسم تكنولوجيا المعلومات في موسكو ، و 30 شخصًا في إستونيا وبائع آخر في أمريكا (150 شخصًا):
مثال حقيقي عني. عندما كنت أحصل على الرهن العقاري الثالث في بنكي المفضل ، في المرحلة رقم 2 (التقييم السريع للطلبات) تم رفضي. في مساء نفس اليوم ، اتصل بي مدير VIP الخاص بي بسؤال كلاسيكي: "سيرجي ، هل كل شيء على ما يرام معك في مصرفنا؟ ربما يمكنني مساعدتك في شيء ما؟ " بالطبع ، صادفته: "يا صاح ، ماذا حدث؟ أنا عميل VIP الخاص بك. لماذا تم رفض قرضي العقاري عندما كان كل شيء على ما يرام معي؟ " طلب مهلة واتصل بي مرة أخرى في المساء - لم يستطع الإجابة على السؤال على الفور ، لأنه نظر في CRM ولم ير أي معلومات هناك على الإطلاق حتى أنني قدمت طلبًا.
والسبب هو أنه في تلك السنوات ، قام هذا البنك بتعهيد الجزء الأول من خدماته التشغيلية لشريكه. أي أنه كان هناك بنك رئيسي وبنك شريك يخدم العملاء عند المدخل - تقريبًا ، لم يكن البنك الأم هو الذي يحبني ، ولكن شريكه هو الذي رفضني. بما أن مسؤولية أحد البنوك انتهت عند التقاطع مع مسؤولية أخرى ، فقد انهار الاندماج. تسبب خطأ بسيط في جعل البنك الأم غير مدرك أن عميله المحبوب لم يعامل بشكل جيد من قبل البنك الشريك. في مثل هذه التقاطعات ، غالبًا ما تفقد الشركة عملائها ، وبالتالي تفقد المال.
لماذا افعل هذا؟ تخيل أن فريق Scrum الخاص بك - متعدد الوظائف من حيث الدعم ، الأمامي ، إلخ - موجود في مكان ما داخل هذا الهيكل. السؤال الرئيسي هو ، ما مدى تداخل الوظائف بين فرقك في حل مشكلات العملاء؟ من الناحية المثالية ، يجب أن تكون الوظائف المتقاطعة بحيث يمكنك مساعدة العميل في أي مرحلة من مراحل دورة حياته في التواصل مع الشركة. هل يمكنك تخيل عدد الكفاءات التي تحتاجها لتلائم فريق سكرم واحد ، على سبيل المثال ، لـ 11 شخصًا؟
لسوء الحظ ، على نطاق واسع ، هذه هي المشكلة الرئيسية: يتوقف الفريق عن أن يكون متعدد الوظائف فيما يتعلق بالعميل. الحل هو: دعونا نشكل فريقًا كبيرًا من الفرق التي ستكون معًا متعددة الوظائف قدر الإمكان.
هذا مثال (ملصقان باللون الأحمر). الملصق المكتوب عليه نقش "الرهن العقاري" يعني أننا نغير الهيكل التنظيمي بحيث يظهر تقسيم الرهن العقاري (تيار ، قبيلة ، قطار ، إلخ ، في شركات مختلفة يطلق عليه بشكل مختلف). نحن نجمع بين الأعمال (المسؤولة عن المقاييس المالية لإصدار الرهون العقارية) والفرق (الموجودة في موسكو وإستونيا) لتطوير أنظمة في الجزء الأول من هذا التدفق ، وإصلاح أي أخطاء في التكامل ، وما إلى ذلك:
في قصتي ، لا يمكن جر البائع إلى هذا الموضوع. قالوا: "اكتب إلينا الاختصاصات ، سنفعل كل شيء". ولكن على أي حال ، فإنك تشكل قسمًا ينظر إلى العميل على أوسع نطاق ممكن. غالبًا ما يكون هناك نخب: "ركز على العميل ، القيمة" ، لكن احسب عدد الخطوات التي تغلقها هذه الوحدة. كلما أغلق ، كلما كان أكثر برودة ، وبصورة أدق ، سوف يصبح تدريجيًا حادًا وسيكون قادرًا على حل جميع مشاكل العميل.
لماذا أقول هذا؟ مهمة العميل المحتمل ليست فقط بناء بيئة لتطوير الفريق. تحتاج أولاً إلى فهم:
- في أي سياق أنت؟
- ما الخطوات ومشكلات العميل التي يحلها فريقك أو قسمك؟
- من هو عملك؟
- ما هو العميل النهائي KPI لوحدة عملك؟ هذا هو ، ما الذي تقوم بتحسينه ، ليس فقط فريقك ، ولكن الدائرة بأكملها.
على سبيل المثال ، أقدم ثلاثة خيارات للوحدات متعددة الوظائف.
الخيار 1: لكل قناة مع منصة
واحد منهم هو في الأساس موجز الويب بالكامل ، حيث يوجد جميع مطوري الويب. على سبيل المثال ، بالنسبة للبنك ، ستكون المقاييس الرئيسية من حيث الجاذبية ، بحيث يمكن للعميل محاولة حسابها باستخدام آلة حاسبة للقرض ويصبح مقترضًا للرهن العقاري.
تطبيق جوال (iOS ، Android ، إلخ) يحتوي بالفعل على مقاييس تتعلق بالتنشيط والصيانة. يمكن أن يكون هناك أيضًا قسم النظام الأساسي ، أي تكوين مكون يكون المستهلكون منه أقسامًا أخرى:
الخيار 2: حسب المنتجات مع النظام الأساسي
الخيار الثاني أكثر برودة: يمكنك تغيير الهيكل التنظيمي بحيث تصبح كل وحدة متعددة الوظائف فيما يتعلق بالقنوات. نحتاج إلى إصلاح شيء ما في الاعتمادات - نقوم بذلك في كل من قناة الويب والهاتف المحمول ، وكذلك مع بطاقات الخصم. يمكن للقسم تغيير أي قنوات بالكامل. لكن عليك التأكد من أن الأقسام يمكنها إجراء تغييرات على نفس مصدر الشفرة.
هذا خيار أكثر صعوبة ولكنه أكثر برودة. تعجب الشركات ذلك حقًا ، لأن تيار الخصم يربح: يمكنك فهم مقدار ربحنا ، بالإضافة إلى وجود كشوف رواتب لفرق التطوير. نتيجة لذلك ، تجمع بين الإيرادات والتكاليف. يصبح قسمك شركة صغيرة داخل شركة ضخمة ، لأنه يمتلك أرباحًا وخسائر خاصة به ويمكنك أن ترى مدى فعاليتك كمنظمة صغيرة:
الخيار 3: تدفق القيمة خطوة بخطوة
تحتوي الحالات المعقدة على عدد كبير من الأقسام ، وكل منها مسؤول عن مجموعة من المقاييس. في المؤسسات الكبيرة ، هذا هو الخيار الأكثر شيوعًا:
ما نوع البيئة التي نخلقها على نطاق واسع؟
على نطاق واسع ، نخلق نفس البيئة على مستوى الفريق الواحد. إنه في الواقع يفعل نفس الشيء ، لكننا نزيد من الوظائف المتقاطعة عبر رحلة العميل بأكملها. لذلك ، هناك بحر من الصعوبات: التواصل مع رجال الأعمال ، والفرق الأخرى ، والدورات الأكثر تعقيدًا (ليست لمدة أسبوعين ، ولكن كل ثلاثة أشهر):
مشاركة تخطيط الأهداف ربع السنوية: تخطيط OKR (تخطيط PI)
حسنا. يدرك فريقك بالفعل أنه لا يمكنك مساعدة عميلك في جميع المراحل. لكنك تدرك أن هناك نشاطًا تجاريًا تحتاج إلى التخطيط لتغيير مقاييس العملاء. كما ترى ، لا يزال هناك الكثير من الأشخاص: حوالي 150 متخصصًا آخر (10-12 فريقًا). ومع من ، على ما يبدو ، سيتعين عليك التواصل ، لأنك تعتمد عليهم وهم - عليك.
كيفية التواصل؟ في جميع الطرق ، يقدم Agile وصفة بسيطة: "تحدث فقط: لديك إدمان مع شخص ما ، اذهب وتحدث معه." يقول المطورون ، وخاصة أولئك الذين يرغبون في التواصل مع الشاشة أكثر من الآخرين ، "حسنًا ، لا يمكنني فعل ذلك - كيف يمكنني التحدث فقط؟" لذلك ، تقدم جميع أطر العمل إلزامًا للتواصل: "حسنًا ، لا يمكنك التواصل. الآن سوف تتواصل ، ولكن وفقًا للخوارزمية التالية ".
يكتسب تخطيط OKR التعاوني (في نهج آخر يسمى تخطيط PI) شعبية. الفكرة هي أنه لفترة طويلة من الزمن (ربع) نحن معًا ، مع الجمهور بأكمله ، نفهم من هو عملنا وتبعياتنا في الداخل ، ونخطط لأهداف مشتركة. هذا حدث لمدة يومين ، لكن بعض الأشخاص يتمكنون من عقده في يوم واحد إذا تعلمت الفرق بالفعل التواصل مع بعضها البعض. بشكل تقريبي ، هذا حدث أسئلة وأجوبة سهل لمدة يومين ، مثل:
- على من نعتمد؟
- ماذا سنفعل هذا الربع؟
- ما هي المقاييس المالية التي نريد الحصول عليها؟ الأعمال ، الرجاء الإجابة.
وهذا يعني أننا نتأكد من أن الجميع يتوصلون إلى اتفاق مع الجميع ويحدد المكان الذي نريد أن نديره بحلول نهاية الربع. هذه صور حقيقية عندما حاول سبيربنك قبل ثلاث سنوات لأول مرة إطلاق مثل هذه الأحداث:
يتم تنفيذ تخطيط OKR المشترك أو تخطيط PI على مراحل.
توجيهات
في البداية ، مطلوب إحاطة. يجب أن يقول العمل: "أود ذلك بحلول نهاية الربع ..." وعلى سبيل المثال ، هنا أعلاه هو Sberbank منذ حوالي 3 سنوات ، وفيما يلي شركة GameDev-company Xsolla من لوس أنجلوس. بالمناسبة ، أخبر الأمريكيون قصة بسيطة مفادها أنه ليس لديهم مشاكل في تنشيط عملاء جدد: كل شيء رائع مع المقاييس الخاصة بالتنشيط. ولكن هناك مشكلة في عمليات الشراء المتكررة: لسبب ما ، تكون نسبة عمليات الشراء المتكررة منخفضة للغاية. والمشكلة الثانية هي أنهم لسبب ما لا يشترون خدمات إضافية ، فإن متوسط الشيكات منخفض. وسألت الشركة: "من فضلك ، جميع الميزات في هذا الربع تهدف إلى تكرار عمليات الشراء وزيادة متوسط الشيك (خدمات إضافية)":
هذه إحدى الطرق التي يمكن أن تبدو بها الرؤية الجيدة: عندما نتحدث عن سياق العمل والمقاييس المالية. لكننا لا نعرف مسبقًا ما الذي سيتم عمله في هذا الربع. ماذا حدث بعد ذلك؟
كلمة المهندس المعماري
في شركات تكنولوجيا المعلومات ، نستمع بالتأكيد إلى المهندس المعماري. قصة شيقة بالنسبة له! - البيئة تتغير أيضا. في مثل هذه الجلسات ، يفهم المهندسون المعماريون أخيرًا هوية زبائنهم (يعتقد معظم المهندسين المعماريين في الشركات أن هذا عمل تجاري):
أراد هذا المهندس المعماري الإبلاغ بسرعة عن المشهد "الرهيب" لسبيربنك والهرب بعيدًا: "لقد أخبرتك بكل شيء! علاوة على ذلك ، قدم هندسة مفاهيمية من 50-100 صفحة. ماذا يمكنني أن أفعل هنا أيضًا؟ لا يزال مفهوما ، ولكن إذا كان هناك أي شيء - اتصل ". لكن بعد العرض ، سأله أحد قادة الفريق سؤالاً:
- عزيزي المهندس المعماري! الثالث من أعلى المكعب الأيمن - هل تعلم أن هذا النظام لم يعمل بعد؟
- بالطبع أعرف. أنا بنفسي رسمت هذه المكعبات.
- هل تعلم أنه سيبدأ العمل به خلال ستة أشهر؟
- نعم بالطبع.
- تذكر الآن أننا في جلسة التخطيط للأهداف ربع السنوية ، وأن العمل يريد منا وظائف ، والتي ، من الناحية النظرية ، يجب أن تمر عبر هذا النظام.
هنا يفهم المهندس المعماري ما هو السؤال. وطلب منه الفريق البقاء معهم ، حتى يفكروا معًا في كيفية اتخاذ قرار غير مناسب عندما يخططون لميزاتهم.
الاحتشاد (الجيل المستهدف)
ثم انطلقت الفرق للسباحة المجانية. لديهم ثلاث ساعات ، ويجب عليهم وضع أهداف هم على استعداد لتحمل المسؤولية عنها على أساس ربع سنوي. وهذا ما يسمى بالتجمع (الاحتشاد ، الطنين). إنه نوع من التواصل ، لكن في إطار العمل:
بالطبع ، ليس كل شيء بهذه البساطة. يتم إعطاء الأطفال خوارزمية للوصول إلى الأهداف المناسبة التي يمكنهم اتخاذها خلال ربع السنة. إنهم يصنعون أوراقًا ورقية تُظهر تراكم السباق المقدّر قبل ربع واحد. يعد هذا ضروريًا حتى يتمكنوا بعد ، مع مراعاة مدى توفرهم ، من ملء سجلاتهم المتراكمة تقريبًا والتحدث مع فرق التبعية الأخرى (من ، لمن ، ما الذي سيفعل / لن يفعل ماذا) ، اطرح عليهم السؤال: "إذا قمت بسحب كل هذه الأعمال ، فماذا الأهداف التي ستحققها ، وبأي مقياس (متري) يمكنك قياس درجة الإنجاز؟ "
وهذا يعني أننا نخطط للعمل المتأخر ، ثم نصوغ الأهداف بناءً عليها ، وبعد ذلك نرفض هذه الأعمال المتراكمة. إنها مجرد تقنية لكيفية الوصول إلى إعداد هدف مناسب. لا تعتقد تحت أي ظرف من الظروف أن اللاعبين يلتزمون بجميع الفرق لهذه المجموعة من الأعمال لربع السنة:
- فريق ، توصلوا إلى هدف!
- ... هذا هو!
- هل أنت متأكد أنك ستصل إليه؟
- لا ، لقد طلبت للتو الخروج.
لا ، نحن نسهل ، أي أننا نساعد في الوصول إلى أهداف أكثر أو أقل ملاءمة.
في الصورة ممثلو الفرق الذين أجبروا على التواصل. يأتون أحيانًا إلى هذه الجلسة وهم يشعرون: "نعم ، نحن نفهم ما سنفعله ، ويبدو أننا نعرف حتى التبعيات على الفرق الأخرى ، لأننا تحدثنا إليهم الأسبوع الماضي". ولكن عندما تطلب مني مباشرة أن أقول ما ستفعله الفرق في هذا الربع ، يتم الكشف أخيرًا عن التبعيات:
نقدم لهم أداة حتى يتمكنوا ، بعد أن تحدثوا عن إدمانهم ، من عرضها ومعرفة من يعتمد على من. التخطي الرأسي عبارة عن سباقات سريعة داخل كتلة ، والتخطي الأفقي عبارة عن فرق. عند التقاطع ، يضع الفريق الميزة التي سيفعلها ، ويرسمها بسهم أحمر: "لكنهم وعدونا بإجراء سباق سريع قبل واجهة برمجة التطبيقات ، ثم سنقوم بعمل زر في المقدمة." هذا هو بروتوكول اتفاق اتفقنا عليه مع من ، ولمن ، ومتى ، وماذا:
عرض أصحاب المنتجات
علاوة على ذلك في العرض التقديمي ، يعرض مالكو المنتج نتائج فرقهم:
الشخص الوحيد الذي يحاول أن يلصق في الدماغ كيف سيعمل السيناريو من البداية إلى النهاية هو العمل. أي سؤال موجه إلى "مالك المنتج" في بداية النوع: "ما هو السيناريو الشامل الذي سيعمل؟" - غالبًا ما يظل بدون إجابة: "انتظر ، نحن مسؤولون عن هذا المكون. ستعمل معنا ، سؤالك ليس لنا. طار الرصاص من جانبنا ، ابحث في الفرق الأخرى عن إجابة لسؤالك ". في البداية ، لا يفهم العمل أي شيء ، لكنه يحاول لصق هذه الصورة في رأسه.
التبعيات الخارجية
Xsolla لديها الخط قبل الأخير من Tech Ops. يفهم الرجال بالفعل أنه من الضروري المشاركة في DevOps ، على التوالي ، لجلب دعم البيئات داخل الفرق. لكن في ذلك الوقت (قبل ستة أشهر) كانت وحدة خارجية. قدم مدير العمليات أيضًا - مشى فوق الملصقات الحمراء وأكد: "نعم ، لقد دفعتني هنا بأننا بحاجة إلى نشر بيئات كذا وكذا. أنا أتحمل المسؤولية ، سنفعل ذلك ": من
المثير للاهتمام أنه عندما قال على أحد الملصقات ماذا سيفعلون ، صحح فريقه:
- انتظر يا صاح ، لم نطلب منك هذا ، لكن شيئًا آخر. فهمتك؟
- فهمتك.
- هل ستفعلها؟
- سأفعل ذلك.
- حسنا.
كانت لديهم مشكلة مع المحامين والتسويق والمصممين - هؤلاء الرجال كانوا في أمريكا (في لوس أنجلوس) ، ولم يحضروا هذا الاجتماع. لذلك ، تم شنق التبعيات عليهم ، ولكن كان هناك خوف: ربما سيفعلون ذلك ، لكن عليك الاتصال بشكل منفصل ، والتواصل ، وما إلى ذلك. كان الاستنتاج الذي توصلت إليه هذه الشركة هو أنهم يدعونهم أيضًا إلى التخطيط ربع السنوي التالي.
علاج المخاطر
هناك خوارزمية معينة لكيفية التعامل مع المخاطر. الفكرة الرئيسية: نحن نخلق بيئة يمكن للإدارة العليا فيها ، على ما يبدو ، تعيين المهام. وهذا ليس مخيفًا ، فهم مستعدون لاستقبالهم. إنهم ينظرون: "إذا قمت بإصلاح العقد مع المتعاقدين الخارجيين لدينا هنا ، فقد اتضح أنه يمكننا فعل المزيد مما أريد" ، وهكذا يتدخلون.
هذه أمثلة لحل المشكلات التي يمكن قبولها إذا كان لديك كل شيء في هذا الاجتماع:
التصويت بالأصابع
الخطوة الأخيرة هي التحقق مما إذا كانت الفرق جاهزة حقًا لتحمل المسؤولية عن الأهداف التي طوروها. نطلب منك أن ترفع أصابعك:
- 5 أصابع - مستقيمة ، واثقة جدًا من أهدافها ؛
- إصبع واحد - مع الأهداف بشكل عام ، إنها كارثة ، يجب إعادة بنائها.
تنظر إلى الصورة الكبيرة ، وإذا لاحظت تدني الثقة في الشركة ، اطلب منهم أن ينظروا حولك: "انظر ، يبدو أنك أنت نفسك لا تؤمن بأهدافك. قم بإعادة ذلك ، واجعله حتى تؤمن بنفسك بخططك. لا أحد يدفعهم إليك (على الأقل يحاولون) ":
نهاية الربع بأثر رجعي مشترك: مراجعة OKR (فحص وتكييف)
في نهاية ربع السنة ، نجمع الجميع معًا مرة أخرى. في الواقع ، هذا عرض استعادي كبير (يسمى OKR مراجعة OKR):
سأريكم ما يحدث هناك بمثال حقيقي. تم كتابة الأهداف التي سجلها الفريق لهذا الربع. لديهم تقييم مخطط للتأثير على المقاييس ، أي على الأهداف التي أرادها العمل من الفريق والشركة. يتم تقييم الإنجاز الفعلي:
هنا يطلق النار مرة أخرى: هل تعرف كيفية تقييم حقيقة الخطة ليس فقط كما يبدو "يبدو لنا أن هذه الميزة ربما تأثرت" ، ولكن ما إذا كانت المنتجات ذات النشاط التجاري قد جمعت مقاييس حقيقية من اختبارات A / B ، من بعض الخيارات الوصول إلى العملاء.
خيار آخر: إذا لم يقم الفريق بإعداد المهندس بعد ، ولا يعرف كيفية الوصول بسرعة إلى العميل ، فإنهم يقيّمون ، كما في Planning Poker ، بأصابعهم فقط: "يبدو لنا أننا حققنا هذا الهدف كثيرًا":
لقد حددوا لأنفسهم بشكل أساسي نسبة الإنجاز: يمكنك أن ترى أن الفريق قد وصل إلى 88٪ في هذا الربع. الفكرة هي أن هذا المقياس يظهر:
- ما هي الأهداف الطموحة التي حددتها مع الشركة ؛
- ما مدى سلاسة معرفتك بكيفية حملها:
في النهاية ، هناك عرض رجعي منتظم ويعمل كل فريق بشكل منفصل. النقطة الأساسية: يتم استبعاد المشكلات الشائعة: ليس بشكل منفصل لكل فريق ، ولكن تلك التي تطلق عدة مشاكل في وقت واحد. عادة ما جعلنا المعيار 3+ فرق. إذا كانت لديهم مشكلة مشتركة ، فمن الضروري حلها على مستوى الوحدة بأكملها:
ملخص. ما هي مشكلة القائد؟
ما هو التحدي بالنسبة لنا في هذه القصة كلها؟ يبدو أنه من الواضح ما يجب القيام به. لكنك في سياق بيئة أكبر: فرق أخرى ، الأعمال التجارية ، فهم أجزاء رحلة العميل التي تقررها ولأي عملاء. في الواقع ، هناك الكثير منا ، مثل هؤلاء العملاء المحتملين وقيادات الفريق:
ما هو المطلوب بالنسبة لنا على المستوى؟ ما هي مشكلة القائد؟ حقيقة أن الحجم مهم ... :)
تحولت Cheburashka إلى تمساح من أجل بقاء أفضل في البيئات القاسية للشركات الكبيرة ... وبعبارة أخرى ، تحتاج إلى تطوير نفسك. هذا قول مؤلم ، لكن في الواقع ، إذا لم تطور نفسك ، فإن الأشخاص أدناه لن يفعلوا ذلك أيضًا. وفي شركة ضخمة ، تكون المطالب قاسية بشأن نوع القائد الذي يجب أن تكون عليه. يجب أن تكون قادرًا على إعداد البيئة لعدد كبير من الفرق ، أي لتطوير الذات بشكل أكثر نشاطًا عدة مرات.
ما القادة البقاء على قيد الحياة في أجايل
في الأساس ، عليك التوقف عن إدارة الأشخاص. تشكل البيئات التي يتمتع فيها الناس بالحكم الذاتي. توقف عن كونك خبيرًا ، وكن مفاوضًا.
إليك شيء يستحق التحقق من مدى شدة تطورك في جميع هذه المجالات:
هذا العام سنعقد مؤتمر TeamLead الثاني في موسكو بدلاً من Saint TeamLead Conf في سان بطرسبرج. سنلتقي بالفعل في 16 و 17 تشرين الثاني (نوفمبر) على الهواء مباشرة ونناقش ما تغير خلال هذا الوقت. نحن بالفعل نتوق إلى مؤتمرات حقيقية وجهًا لوجه. حتى تتمكن من رؤية شخصية المتحدث على المسرح ثم اطلب منه ساعة أخرى في القاعة. لشرب معيار شهري من القهوة ومشاهدة كل فريق يقودك على الفور. ولمدة شهر آخر بعد ذلك ، قم بفرز السجلات باستخدام جهات الاتصال والكتب والكلمات الرئيسية.
, , , , . : , , -, , .
. . . 2019 .