تتم الآن مناقشة فرص وآفاق التحول السريع على نطاق واسع ، مما يجذب الجماهير من محللي تكنولوجيا المعلومات إلى المديرين على مستوى CxO. هناك العديد من المدارس الغربية (حتى الآن) المعروفة بتحقيق ما يسمى Enterprise Agility - إنها حقًا مثيرة للاهتمام بل وعصرية. ومثل أي دعاية وفقًا لمنهجية جارتنر ، يبدو أن هذا الاتجاه يتحرك بثبات نحو "ذروة التوقعات العالية" ، وبعد ذلك تنتظر "هاوية خيبات الأمل" وعندها فقط "هضبة ثابتة من الإنتاجية".
إليك كيف يبدو الأمر بشكل عام:
دعونا نحاول تلخيص النتائج الأولية لمثل هذا التحول استنادًا إلى تجربة شركتين مختلفتين تمامًا ، أكبر ممثلين عن صناعتهم ، والذين كانوا من بين الأوائل في السوق الروسية التي تطأ أقدامهم على طريق التحول السريع الشامل. قادت بشكل مباشر مجالات معينة كمهندس أعمال ، وكوني مسؤولاً عن هيكلة التغييرات وتطوير نموذج تنظيم مستهدف ، توصلت إلى استنتاجات عملية للغاية وغير متوقعة تمامًا ، والتي سأشاركها بإيجاز في هذه المقالة.
لذلك ، دعونا نتخيل أن المديرين ذوي الخبرة في شركة كبيرة قلقون بشأن التوقعات المتزايدة للمساهمين ، وزيادة المنافسة ، وإعادة توزيع العائدات لصالح القنوات الرقمية والتحديات ذات الصلة. كما هو الحال دائمًا ، يبحثون عن طرق لزيادة الإنتاجية ، وتقوية وجود العلامة التجارية في السوق ، وببساطة لا يفقدون عملائهم المميزين في الاضطرابات. تمت قراءة أكثر الأعمال مبيعًا ، وتم إنفاق ساعات عديدة من الاستشارات ، وتم اتخاذ قرار لمتابعة الاتجاه الحالي وبدء (أو تسريع) تحويل نموذج الإدارة. شخص ما يقول أن الوقت قد حان للاتصال بـ "الأربعة الكبار" ، والتي ستشرح كل شيء ، يقترح شخص ما تنفيذ Scrum of Scrum أو إنشاء لوحة Kanban عامة كبيرة ...
أول شيء نبدأ به
- فهم واضح للهدف الذي نحتاج إلى تغييره من أجله: ما هو نموذج الأعمال الذي تراه الشركة لنفسها في المستقبل ولماذا ، بالنسبة لتنفيذه ، لا يمكن للمرء الاستغناء عن إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي لتحقيق مستوى مختلف جذريًا من المرونة والوعي في صنع القرار. هذه مرحلة استراتيجية ، كالعادة ، من بين أمور أخرى ، تتميز بتقييم مركزهم ومنافسيهم ، واختيار معايير للمقارنة وتشكيل سيناريوهات مستقبلية مع تقييم المزايا العالمية والمخاطر المحتملة.
علاوة على ذلك اتضح
أن التحول السريع لشركة كبيرة ، على عكس الصور النمطية ، مع اتباع روح البيان الرشيق ، ليس له علاقة تذكر بما يسمى عادة بالمنهجية الرشيقة لا تبدأ مرونة المؤسسة الناضجة باختيار المنتجات ، ولا تبدأ حتى باحتفالات معينة ، ولكن أولاً وقبل كل شيء باستراتيجية لإدارة الاستثمارات الداخلية ، بالإضافة إلى تدابير محددة للغاية لتطوير ثقافة الشركة.
يتجلى الأول من خلال القدرة على تفويض اتخاذ القرار بشأن الاستثمارات في التنمية ، وإعادة هيكلة إدارة حافظة المشاريع لصالح لامركزية الميزانيات. في الوقت نفسه ، تتطور القدرة على تسلسل الأهداف الإستراتيجية ، وتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية أو OKRs ، والجمع بين النهجين من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى. هناك تحديات مثيرة للاهتمام ، على سبيل المثال ، لفريق المدير المالي - الحاجة إلى دمقرطة دراسة الجدوى المالية والاقتصادية والتقييم اللاحق لفعالية مبادرات الأعمال. يظهر جوهر التتالي تقريبًا في الشكل:
يتم تحديد الثاني من خلال زيادة نضج إدارة الشركة - وهذا أمر بالغ الأهمية ، لأنه وفقًا للدراسات التي أجراها مؤلفو كتاب Leader and the Tribe ، لن تتمكن ثقافة الفريق من الحفاظ على المستوى الثقافي لقائدها (الملاحظات الشخصية متوافقة تمامًا مع هذا). وبشكل عام ، من الضروري تهيئة الظروف لمشاركة الموظفين وتحفيز الأغلبية على تقدير إنجازات الفريق على الإنجازات الشخصية - ليس التدريب مهمًا هنا فحسب ، بل أيضًا مراجعة نظام التعويضات.
يتبع ذلك بشكل منطقي تطوير بنية الشركة ، بدءًا من تدفقات القيمة الرئيسية ، مما يؤدي إلى هيكل تنظيمي مستهدف مع إعادة توزيع مقابلة للسلطات والميزانيات ، جنبًا إلى جنب مع إصلاح الإدارة الجماعية على المستوى الاستراتيجي.
أخيرًا ، يجب وضع كل ما سبق موضع التنفيذ ، بغض النظر عن السياسة والمحافظة ، مما يخلق بيئة آمنة للموظفين للانتقال.
وفقط في المرحلة التالية
لقد توصلنا إلى بناء أجايل مناسب "مشترك بين الفريق": التركيز أولاً على الإطلاق ، ثم على التفاعل بين فرق منتج معين ، باتباع توصيات LeSS أو SAFe (لاحظ أن الإصدار 5.0 الجديد يغطي أيضًا معظم ما سبق) ، أو إنشاء مشتقاتهم ، مثل نحن فعلنا. يمكن تشغيل الفرق بالتوازي ، وغالبًا ما يتخذون قراراتهم الخاصة حول استعدادهم لاستخدام Scrum ، على سبيل المثال. قد لا يكونون على حق دائمًا ، لكن هذه بالتأكيد ليست المشكلة الرئيسية. الشيء الرئيسي هو عدم إغفال الأسس الأساسية ، والتي بدونها يخاطر التحول بأن يصبح لعبة لجذب المواهب.
بالطبع ، أنت على المسار الصحيح إذا قمت بتطبيق ثقافة التحسين المستمر ، وقمت بتدريب الفرق ، وحاولت بالتأكيد إبقاء العميل في بؤرة التركيز. في الوقت نفسه ، لا يمكن إجراء التحول من خلال "ضربة سلاح الفرسان" ويتطلب تبريرًا اقتصاديًا واضحًا ومنهجية مناسبة. وبخلاف ذلك ، تقع إدارة الشركة في فخ "الرؤية المرنة" ، حيث تغرس التجمعات النشطة والإيجابية الثقة في النجاح وتعيد التفكير في النظرة العالمية (وهو أمر جيد) ، ولكنها لا تساهم في نهج منظم قائم على البيانات للإصلاح التنظيمي والإدارة الفعالة في البيئة الجديدة.بدأت مؤخرًا في تسمية القدرة على إجراء تحول رشيق للشركة بشكل منهجي وشامل باسم Agility الهيكلية - وهذا يجعل من الممكن التغلب على القصور الذاتي وبناء منظمة رقمية مرنة حقًا موجهة نحو العملاء وجذابة للشركاء والمستثمرين ، وتحقيق الإمكانات الإبداعية لموظفيها.
