منذ وقت ليس ببعيد قرأت مقالًا مثيرًا للاهتمام حول كيف أصبح قائد فريق وماذا أفعل في هذا الدور. وأردت أن أخبركم عن المرحلة التالية من التطوير - كمدير ورئيس قسم تكنولوجيا المعلومات أو مدير تكنولوجيا المعلومات في شركة صغيرة.
من الجدير بالذكر أن هناك العديد من نواقل التطوير للمطور ، والتي تم وصفها جيدًا في المقالة ثلاث طرق للمبرمج: خبير ، مدير ، مؤسس . سأركز على المجال الثاني - القائد.
خلال مسيرتي المهنية ، عملت كقائد للفريق لأكثر من 5 سنوات وأقل قليلاً من عام كقائد للواجهة الأمامية. نعم ، ليس لدي الكثير من الخبرة في القيادة ، لكن بصفتي قائد فريق ، راقبت عن كثب عمل رؤسائي. بناءً على هذه الملاحظات ، سأحاول إخبارك بما يفعله هؤلاء المديرين القلقين.
في هذا المقال أريد أن أتحدث عن بعض المهام ومجالات مسؤولية القائد وكيف تختلف عن مهام قائد الفريق.
من أجل عدم كتابة "رئيس القسم" الطويل ، سأكتب ببساطة "رئيس". في النص ، سأعمل بشكل أساسي في دورين: "قائد" و "قائد فريق". بكلمة "قائد" أعني رئيس "قائد الفريق". يمكن أن يكون هناك العديد من المستويات الهرمية بين هذه الأدوار ، اعتمادًا على حجم الشركة.
لدى القائد وقائد الفريق العديد من المهام المتشابهة - الاختلافات في الحجم فقط. تمت كتابة العديد من المقالات حول كيفية أن تصبح قائد فريق وماذا تفعل في هذا الدور (على سبيل المثال ، الذي ذكرته أعلاه ).
في الواقع ، فإن قائمة مهام القائد لا تنتهي تقريبًا ، ولكن دعونا نحاول اختيار المهام الأكثر اختلافًا عن مهام قائد الفريق:
- إستراتيجية.
- الهيكل التنظيمي.
- قواعد تحديد الهدف.
- صندوق الأجور.
- توظيف.
إستراتيجية
يتعين على قادة الفريق الناضجين أيضًا التفكير في الإستراتيجية ، ولكن على نطاق أصغر - داخل الفريق. يجب أن يفكر قائد الفريق في كيفية زيادة تغطية الاختبار على المشروع ، وكيفية ضخ يونيو ، وكيفية تسريع مراجعة الكود ، وما إلى ذلك.
على نطاق الإدارة / الشركة ، عليك التفكير بشكل أكثر تجريدًا. وكلما كان القائد أعلى ، كان عليه أن يفكر بشكل أكثر تجريدية.
مقارنة بمهمة قائد الفريق ، على سبيل المثال ، زيادة تغطية الاختبار. ثم بالنسبة للمدير يجب أن يكون هدفًا مختلفًا - تحسين جودة المنتج. الاختبارات هي بالفعل تكتيك ، وهي إحدى أدوات تحقيق الهدف.
يمكن أن يختلف مستوى التجريد اعتمادًا على المقياس والأهداف. في شركة كبيرة ، يمكن للقائد ببساطة تحديد هدف ومعايير لتحقيق ذلك. على سبيل المثال ، الهدف هو تقليل عدد حالات الفشل إلى النصف ، وسيكون معيار تحقيق ذلك هو تقليل عدد المراجعات السيئة على "الخدمات المصرفية" إلى 10 مراجعات شهريًا.
أيضًا ، في شركة صغيرة ، يمكن للقائد تحديد هدف في شكل مهام محددة: تنفيذ اختبارات e2e ، وإعداد المراقبة والتنبيهات. لكن هذا خط رفيع للغاية. غالبًا ما يحدث الأمر بشكل جانبي عندما يحاول المدير أن يقرر للعملاء المتوقعين أو المطورين ما هي الأدوات التي يجب العمل بها وكيف. بالنسبة إلى مسؤول تنفيذي لديه خلفية مطور ، يعد هذا إغراءًا كبيرًا لأنه عمل مثير للاهتمام اختيار الأدوات وتنفيذها.
بشكل عام ، عندما تصبح قائدًا ، تحتاج إلى تعلم الابتعاد عن الإدراك والقيام بالمزيد من تحديد الأهداف ، وتفويض الباقي.
الهيكل التنظيمي
كل شركة أو قسم هو دولة صغيرة ، وكما هو الحال في أي ولاية ، يجب أن يكون هناك نظام إدارة معين.
تتمثل مهمة المدير في إضفاء الطابع الرسمي على هذا النظام: لوصف المعايير التي ينبغي تجميع الموظفين بها ، وكيف ينبغي أن يحدث النمو الوظيفي ، وما إلى ذلك.
مع نمو الشركة ، يتغير هذا النظام دائمًا. على سبيل المثال ، عندما كان هناك 50 شخصًا في الشركة ، كان النظام عبارة عن تسلسل هرمي: مدير ← فريق يقود ← مطورون. ولكن عندما ينمو عدد الموظفين إلى 200 شخص ، فإن قيادة الفريق وحدها لا تكفي. يظهر رؤساء الأقسام والقيمون والموجهون وما إلى ذلك. بدلاً من الهيكل المسطح للفرق ، يتم بناء أهرامات الوحدات والإدارات والأقسام.
إذا كان بإمكان المدير على مقياس من 50 موظفًا التعامل مع مراجعات الوظائف على أساس مخصص أو عند الطلب ، فيجب القيام بذلك على نطاق أوسع وفقًا لجدول زمني - على سبيل المثال ، مرة كل ستة أشهر.
بشكل عام ، يعد تغيير الهيكل أثناء النمو أمرًا ضروريًا حتى تتمكن من التفويض والتحكم. نعم ، هذا نظام مألوف للجميع ، يبدو بسيطًا وطبيعيًا. لكن المهمة الرئيسية هنا تقع على عاتق القائد: يجب أن يقرر في أي نقطة وكيف يغير الهيكل التنظيمي.
الأمر نفسه ينطبق على العمليات العامة التي تسمح لك بتقليل التكاليف من خلال التوحيد. كمثال - عملية إنشاء ومراقبة خطة تطوير الموظف الفردي. بدون هيكل واضح ، سيكون من الصعب إطلاق هذه العملية وتطويرها. ولكن إذا كنت قد أنشأت هيكلًا تنظيميًا مقدمًا ، وحدد قادة الفريق ، وأنشأت اتصالات معهم واجتماعات مزامنة منتظمة ، فسيكون الأمر سهلاً للغاية.
هناك العديد من العمليات المشتركة الأخرى التي يجب على المدير إنشاؤها والتفويض. إذا بدأت في إدراجهم جميعًا ، فسوف ينتج عن ذلك مقال منفصل.
قواعد تحديد الهدف
يحتاج القائد إلى تطوير القواعد التي يمكن لقادة الفريق من خلالها تحديد أهدافهم الخاصة وتفويضها أدناه. من المهم أيضًا التحكم في النتائج الوسيطة - بدون ذلك ، قد يعمل الموظفون في الاتجاه الخاطئ تمامًا.
هناك العديد من الأدوات المحددة لهذه المهمة:
- خطة - بمعنى الاقتصاد المخطط ؛
- واجبات الوظيفة - نفس المهام المنصوص عليها في عقد العمل ؛
- OKR (الأهداف والنتائج الرئيسية).
لن ندخل في مقارنة بين فعالية هذه الأدوات: من المهم أن نفهم أن المهمة التي يقومون بحلها هي وصف شكل الأهداف وطريقة تفويضها. غالبًا ما يكون هذا ضروريًا عندما يكون الهيكل التنظيمي متشعبًا ومن الضروري مقارنة هذه الفروع.
إذا كان لديك خمسة أقسام ويعيشون في أنظمة مختلفة لتحديد الأهداف ، فسيكون من الصعب جدًا مقارنتها بموضوعية مع بعضها البعض أو تفويض المهام النموذجية إليهم.
صندوق الأجور
في البداية ، أردت النظر في مهمة تقييم أداء الموظف. لكن كلاً من قادة الفرق والقادة يشاركون في هذه المهمة - كل في طائراته الخاصة. والفرق الوحيد هو أن قرار مراجعة الأجور يتخذه المدير ، الذي يدير ، بدرجة أو بأخرى ، كشوف المرتبات).
إن التوزيع العادل للجميع مهمة صعبة إلى حد ما ، خاصة إذا كنت لا تعمل مباشرة مع أولئك الذين تقوم بمراجعة الرواتب لهم.
هناك عدة قيود على المراجعات:
- حجم المردود الذي ينزل عادة من الأعلى ؛
- توازن الراتب بين الموظفين في المناصب المتساوية ؛
- النمو التدريجي والمخطط للراتب.
للوهلة الأولى ، مع حجم كشوف المرتبات ، يبدو كل شيء بسيطًا: يمكنك تغيير رواتب الموظفين ومعرفة ما إذا كانوا يتناسبون مع كشوف الرواتب أم لا. لكن الصعوبة تكمن في تعديل هذه التغييرات بالضبط حسب حجم كشوف المرتبات ، خاصة إذا كنت لا تعرف ذلك.
على سبيل المثال ، أنا رئيس قسم الواجهة الأمامية ، قسم كشوف المرتبات للشركة بأكملها. يطلب مني CTO مراجعة فريق العمل الخاص بي وإرسال قائمة الاحتمالات إليه. نظرًا لأنني لا أعرف حجم كشوف المرتبات ، فسأعتمد فقط على مزايا الموظفين ومناصبهم (يبدو لي أنه أصح مما لو كنت أعرف حجم كشوف المرتبات واسترشدت بها). بعد ذلك ، أرسل النتيجة إلى كبير الموظفين التقنيين ، وتضيفها إلى نتائج الأقسام الأخرى ، واتضح أننا تجاوزنا جدول الرواتب. بعض الأقسام أكبر ، والبعض الآخر أصغر. وبعد ذلك نبدأ في "الملاءمة" ، يمكن أن يستغرق الأمر عدة تكرارات.
إن الحفاظ على توازن الراتب بين الموظفين ليس دائمًا مهمة ذات أولوية ، لأنه غالبًا لا يتم الكشف عن مبلغ الراتب ويتم تنظيم ذلك من خلال الاتفاقيات ذات الصلة. ولكن إذا سمحت بحدوث اختلال كبير في التوازن ، فقد يؤدي ذلك إلى صعوبات في تعيين موظفين جدد والاحتفاظ بالموظفين الحاليين.
أيضًا ، يمكن أن يساعد الحفاظ على التوازن في مسألة مراجعة الوظائف. على سبيل المثال ، يتفاوت راتب أحد كبار السن في الشركة من 180 إلى 220 ببغاء. حان الوقت لمراجعة راتب السناتور إيفانوف: الآن يتقاضى 220 ، لكنه يريد 250. بمعرفة حدود الراتب لكبار السن ، يجب أن تثير هذه اللحظة سؤالاً فيك ، هل إيفانوف يشغل هذا المنصب؟ ربما حان الوقت لترقيته إلى مهندس معماري؟
يجب أن يتوافق نمو الرواتب بشكل أساسي مع السوق وقدرات الشركة. لذلك ، من المهم إجراء المراجعات تدريجياً وفي الوقت المناسب. على سبيل المثال ، قد يعتمد نمو الراتب على الوظيفة. الآن ينمو نبات junes إلى الوسط بسرعة كبيرة ، لذا يجب مراجعته كثيرًا. نظرًا لأن المنافسة في سوق العمل عالية جدًا ، فهناك فرصة كبيرة لفقدان موظف إذا لم تقم بإجراء مراجعة في الوقت المناسب.
حتى لو لم يطلب الموظف نفسه مراجعة الراتب ، فمن الأفضل القيام بذلك بوتيرة معينة ، وتغيير الراتب تدريجياً. خلاف ذلك ، قد ينشأ موقف أنك لم تقم بمراجعة الموظف لمدة عامين وهو الآن يطلب +150 ألف روبل. في أحسن الأحوال ، سيثير هذا تساؤلات من إدارتك ، وفي أسوأ الأحوال ، لا يمكنك تحمل تكاليفها وستفقد موظفًا.
توظيف
عملية التوظيف واسعة للغاية وتتطلب مراقبة دقيقة. في الشركات الصغيرة ، قد يكون المدير مسؤولاً بشكل مباشر عن التوظيف ؛ في الشركات الكبيرة ، يتم ذلك من قبل أقسام الموارد البشرية بأكملها. بطريقة أو بأخرى ، يجب أن يشارك المدير في عملية التوظيف: لا يمكن للموارد البشرية وحدها القيام بذلك.
لفهم سبب الحاجة إلى قائد في هذه العملية ، ضع في اعتبارك المهام المتعلقة بالتوظيف:
- تشكيل مجموعة من الخبراء يمكنك الوثوق بهم ؛
- إدارة الأولويات بين الإدارات ؛
- التحليل والتنبؤ.
من السهل العثور على فني تقني جيد - من الصعب إيجاد وتدريب خبير يمكنك الوثوق برأيه. بعد كل شيء ، لا تقتصر صورة المرشح على المهارات الصعبة ، يجب أن يكون القائم بإجراء المقابلة قادرًا على فهم دوافع المرشح وطموحاته وشخصيته وما إلى ذلك. تمت تغطية هذا الموضوع جيدًا في السيرة الذاتية من خلال عيون القائم بإجراء المقابلة - أنصحك بالتعرف على نفسك.
كل هذا يجب أن يدرس للمقابلات من قبل المدير. ليس بالضرورة بشكل مباشر ، غالبًا ما يتم تفويض ذلك من أعلى إلى أسفل. في النهاية ، أهم شيء هو الثقة في المحاورين ، لأن أخطاء التوظيف قد تكون باهظة الثمن.
في رأيي ، تبدأ الصعوبات عندما يظهر العديد من المستهلكين من مصدر واحد للمرشحين. في هذه المرحلة ، يتعين على القائد التعامل مع إدارة الأولويات لهؤلاء المستهلكين أنفسهم. يتطلب العمل مع الأولويات الكثير من الاهتمام والتحليل والمعلومات حول الشؤون الجارية في الشركة. لا يمكنك أن تحدد مرة واحدة القواعد التي سيعمل بموجبها التوظيف لفترة طويلة.
هذه العملية حية وتعتمد على العديد من المؤشرات التي تتغير بشكل متكرر: معدل دوران الموظفين ، وأولويات العمل ، وتغيرات السوق ، ونمو الموظفين ، وما إلى ذلك. تمتلك شركتنا حلاً ممتازًا لتقسيم تدفق المرشحين للإدارات المختلفة - فصل السوق عن طريق مكدس التكنولوجيا. على سبيل المثال ، نوظف مطوري React للمنتجات لخدمة الأفراد ، و Angular للكيانات القانونية. هذا يتجنب تضارب أولويات التوظيف بين الإدارات المختلفة.
يتطلب التوظيف تحليلاً وتوقعًا مستمرين ، حيث يمكن أن يكون للتأخير في التوظيف تأثير كبير على تطوير الأعمال والشركة ككل ، لا سيما في بيئة تنافسية للغاية. لذلك ، من المهارة الجيدة أن تكون قادرًا على التنبؤ بالوقت الذي سينمو فيه حجم المهام وأن تكون مستعدًا لذلك.
ضع في اعتبارك أن الموظفين الجدد يحتاجون إلى فترة تأهيل يمكن أن تستمر لعدة أسابيع. أيضًا ، قد لا يجتاز المرشحون فترة الاختبار ، ولا يعملون بشكل جيد مع الفريق والعديد والعديد من عوامل الخطر الأخرى.
لسوء الحظ ، فإن الحصول على معلومات محدثة حول احتياجات الموظفين لا يساعد دائمًا. يعتمد التوظيف بشدة على السوق: قد يتوقف تدفق المرشحين في لحظة ولن تتمكن من التأثير عليه بأي شكل من الأشكال. الاستعانة بمصادر خارجية هو أحد الأمثلة الجيدة للتعامل مع مثل هذه المواقف (ليس دائمًا). تم إنقاذنا أكثر من مرة من قبل المقاولين الذين أخذوا المطورين إلى مشاريعنا في غضون أيام.
هناك أيضًا مثال على حل أكثر نضجًا وتفكيرًا مستقبليًا لمشاكل التوظيف - وهو افتتاح مراكز التطوير. مع نمو شركة Tinkoff ، تقرر فتح مراكز تطوير في أجزاء مختلفة من روسيا ، والآن يوجد حوالي 12 مركزًا منها. موسكو ليست مطاطًا ولا يريد الجميع الانتقال هنا ، لذا فإن القرار قد برر نفسه تمامًا ، والآن لا يمكنني حتى تخيل كيف يمكننا البقاء على قيد الحياة بدونه.
بالطبع ، هذا المثال محدد تمامًا وصحيح بالنسبة للشركات الكبيرة ، ولكن يجب أن يؤخذ منه أنه حتى بالنسبة للمشكلات التي تبدو مؤقتة ، فإن الأمر يستحق البحث عن حلول طويلة الأجل.
انتاج |
لا ترتبط الأمثلة المذكورة أعلاه ببعضها البعض بقوة ، فقد استخدمتها لإظهار ما يفعله القائد بالضبط وكيف تختلف مهامه عن مهام قائد الفريق.
كما ترى ، يكمن الاختلاف في حقيقة أن قائد الفريق يشارك بشكل مباشر في إدارة الأشخاص والمشروع في معظم الأوقات. والقائد يركز بشكل أساسي على خلق البيئات والهياكل والقواعد. هناك العديد من المهام المهمة والمثيرة للاهتمام للقائد: البحث ، وتدريب الموظفين ، وتطوير قادة الفريق ، والتناوب في الفريق ، وعرض العمل ، وما إلى ذلك ، ولكن المزيد عن هذا في وقت آخر :-)
الآن أتساءل ما الذي سيحدث بعد القائد ؟ لكن حتى الآن لا أعرف الإجابة على هذا السؤال.