في وقت من الأوقات ، في محاولة لاختصار الوقت اللازم للتسويق ، تمكنا من محاولة تنفيذ ممارسات Agile المختلفة. كما هو متوقع ، كان SCRUM أكثرها قابلية للتطبيق.
في بداية عام 2020 ، بدأنا في توسيع نطاق SCRUM ودرسنا إطار عمل LeSS وقمنا ببناء عمليات تفاعل غير متصلة بالإنترنت ، لكن الوباء أجرى تعديلاته الخاصة: في مارس تم نقلنا إلى تنسيق العمل عن بعد. اضطررت إلى إعادة بناء كل شيء بشكل عاجل.
في إطار الخفض ، سنخبرك بالمهام التي كان علينا حلها ، وكيف ساعدتنا أدوات SCRUM و LeSS في هذا الأمر ، وما نتج عنها.
انخفاض في المبيعات دون اتصال بالإنترنت
بالطبع ، أثر الوباء على أداء الأعمال. تم إغلاق الوكلاء ، حيث جاء العملاء لشراء سيارة بالدين ، وانخفضت مبيعاتنا.
ولكن لم يكن هناك وقت للقلق: من أجل بناء الأعمال ومساعدة الشركاء ، قمنا بنقل التفاعل مع العميل عبر الإنترنت.
الدخول على الإنترنت في يوم واحد؟
في البداية (دعنا نسمي هذه المرة "قبل الوباء") جلس الفريق بأكمله معًا ، وتم تعليق لوحة فعلية مع المهام على الحائط ، وتم التخطيط والاسترجاع في المكتب "خلف الأبواب المغلقة". لقد حاولنا فقط اتباع بيان AGILE ودليل SCRUM.
لكن بمرور الوقت ، بدأ الفريق في النمو. انضم إلى فريق التطوير في موسكو رجال من سامارا. أدى هذا إلى إجراء بعض التعديلات على العالم الثابت ودفع إلى ابتكار حلول بديلة. لذلك ، بدأنا في استخدام مؤتمرات الفيديو و Skype for Business في كثير من الأحيان ، وبالنسبة لليوم ، نضع كاميرا ويب بالقرب من اللوحة المادية. ولكن على الرغم من حقيقة أن الفريق تم توزيعه بين موسكو وسامارا ، إلا أنه في الواقع ظل غير متصل بالإنترنت.
لقد أتيحت لنا الفرصة لتعليق قواعد التفاعل التي كانت في الأفق وساعدت في عملنا (على سبيل المثال ، قواعد التخطيط ، اليومية ، العناية ، الرجعية) يمكن للجميع الانتباه لهم.
لم يكن هذا هو الحال على الإنترنت وكان علينا البحث عن أساليب أخرى لاستخدام أفضل الممارسات / الأدوات.
تكنولوجيا المعلومات ليست مرنة على الإطلاق
اتضح أن هذه ليست عملية تافهة. يعمل البنك بنشاط ولفترة طويلة على الانتقال إلى المكتب المرن ، مما سمح للأغلبية بالاتصال بالإنترنت دون عناء. لكن تكنولوجيا المعلومات عالم منفصل: من الصعب علينا أخذ جهاز ultrabook رفيع مقاس 13 بوصة وترك العمل في المقهى ، فنحن بحاجة إلى أجهزة كمبيوتر قوية منتجة وشاشات كبيرة قطرية ، ويفضل قطعتين على الأقل.
ماذا يمكننا أن نقول عن القدرة على الاتصال بالخوادم عن بعد - أمن المعلومات في أي بنك مهم للغاية ، لكن هذا يتطلب موافقات إضافية وإعدادات واستخدام التشفير وما إلى ذلك.
وبالطبع لا يمكن إغفال العامل البشري. نعم ، يحب محترفو تكنولوجيا المعلومات الجلوس في صمت ، وكان معظمهم سعداء لأن يكونوا قادرين على العمل من المنزل ، بينما يجلسون في بيئة مريحة ، ولكن التواصل الشخصي شيء ينقصه بشدة. الأسئلة التي كان من الممكن حلها في السابق بسهولة من خلال تبادل كلمتين مع زميل في شكل اتصال عبر Skype ، أصبح حل Slack أكثر صعوبة.
على سبيل المثال ، كيفية الإرسال والتحدث ، كيف تدير محادثة مع العديد من المشاركين؟ في وضع عدم الاتصال ، حدث هذا بشكل طبيعي ، نظرًا لأن الجميع رأى بعضهم البعض ، وعلى الإنترنت ، فقدنا على الفور كل ما هو غير لفظي.
لحل المشكلة بالاعتدال ، اقترحنا ما يلي: تناوب كل موظف (لمدة يومين) ليصبح قائدًا في برنامج سكرم اليومي. وبالتالي ، يمكن أن يشعر الجميع بتعقيد الاتصال "من الجانب الآخر" ويفهمون كيفية التصرف بشكل أفضل في المناقشات عبر الإنترنت بحيث يشعر جميع المشاركين بالراحة.
بالإضافة إلى ذلك ، قمنا بحل مشكلة "الصمت": عندما لا يكون من الواضح من الذي يجب أن يجيب على سؤال موجه إلى الفريق ككل (يتكون الفريق من أكثر من 50 بالمائة من الموظفين الجدد الذين واجهوا بالتأكيد عدم الراحة في مثل هذه المواقف). في هذه الحالة ، خاطب الوسيط أحد المشاركين بالاسم وسأل عن رأيه. وبالتالي ، فإن "كبار السن" لم يسحبوا البطانية على أنفسهم عند اتخاذ القرارات ، ويمكن للموظفين الجدد التحدث بطريقة مريحة.
والعكس صحيح: لقد اقترحنا "كلمة توقف" توقف مناقشة مطولة وخارج الموضوع. عندما يقول أحدهم "فلافل" ، يجب على الجميع أن يصمتوا ، وأوقفوا القضية التي تتطلب مزيدًا من المناقشة المنفصلة ، والعودة إلى موضوع الاجتماع.
الانتقال السلس إلى "الإنترنت الكامل"
بدأ الانتقال إلى "الإنترنت الكامل" بسلاسة تامة: في البداية ، أخذنا جميع الاجتماعات التي بقيت وجهًا لوجه عبر الإنترنت - التخطيط ، اليومي ، الاستمالة ، مراجعة السباق ، بأثر رجعي. تم إجراء جميع الاتصالات عبر Skype for Business (لحسن الحظ ، تم تقديمه في البنك منذ وقت طويل).
كان السؤال التالي هو ما يجب فعله باللوحة المادية. توصلنا سريعًا إلى قرار أن JIRA يسمح لنا بصنع لوحة بيضاء عبر الإنترنت مع تصور مماثل دون صعوبة كبيرة. كان هذا الحل ظاهرًا على السطح ، نظرًا لأننا كنا نستخدم JIRA لفترة طويلة للحفاظ على Product Backlog و Sprint Backlog. للراحة العامة ، تولى المقدم نقل الملصقات من العمل قيد التقدم إلى تم ، الذي يبث اللوحة في Skype for Business.
بأثر رجعي
الأكثر صعوبة ، على الأرجح ، تحولت إلى ترجمة على الإنترنت بأثر رجعي. في عالم ما قبل الجائحة ، كان عقد معرض استعادي طقسًا كاملاً - تمارين مُعدَّة ، ورسم قلب ، وشراء دونات / بيتزا / حلويات - كان هناك متسع كبير للخيال. حاولنا استخدام كل شيء للحفاظ على الفريق بصحة جيدة وودية. لذلك ، عند التبديل إلى الإنترنت ، اتضح أنه لا يوجد الكثير من الأدوات لمثل هذا الحدث SCRUM. لقد جربنا العديد من الأدوات: IdeaBoardz و Miro و Mural و FunRetro وبعض الأدوات الأخرى.
نتيجة لذلك ، استقرنا على TeamRetro. هذه منصة ملائمة لها القدرة على إرسال نتائج رجعية إلى البريد أو إلى القناة المرغوبة في Slack ، بالإضافة إلى الرقائق الأخرى و "الأشياء الجيدة". تشبه الوظيفة حقًا العديد من الأنظمة الأساسية الأخرى ، ولكن النقطة تكمن في الفروق الدقيقة التي تبسط العمل إلى حد كبير: إجراء الأصوات ، وإعداد البطاقات ، وآلية التجميع التلقائي. بشكل عام ، لقد أحببنا ذلك.
التواصل مع الشركاء
بالمناسبة ، حول Slack: مع الانتقال إلى "الإنترنت الكامل" ، وجدت قناة الاتصال هذه حياة ثانية بالنسبة لنا. لقد قمنا بتوصيل شركائنا بها لمناقشة المشكلات وحلها على الفور ، بالإضافة إلى الفرق الأخرى التي تعمل معنا على منتج واحد داخل LeSS ، وقمنا بمراجعة هيكل القناة حتى لا يتم خلط مشكلات العمل مع قضايا أو بيئات التطوير.
كان علي أيضًا البحث عن أدوات التفاعل مع الشركاء: Trello - لتحليل الأخطاء والتحسينات من جانب الشريك ، Slack - للتفاعل التشغيلي والإجابة على الأسئلة 24/7 ، ZOOM ، Skype - للاجتماعات.
نضع جميع التحسينات والأخطاء على جانب الشريك / المقاول في Trello لمراقبة حالاتهم. لدينا 8 أعمدة: "جديد" ، "قيد التقدم" ، "تم" ، "اختبار" ، "انتظار المنتج" ، "المنتج" ، "مكتمل (لا يتطلب الإزالة)" ، "تعليق". تسمح لك هذه الحالات بتتبع مكان المهمة حاليًا ، بالإضافة إلى الإخطار الفوري بالحوادث الجديدة. لدينا والشريك حق الوصول إلى Trello ، في حالة تغيير الحالة ، يتم إرسال إشعار إلى البريد.
مع الانتقال إلى الإنترنت ، أصبح من الصعب على محللي الأعمال جمع المعلومات. لم يكن من السهل دائمًا ترتيب اجتماع Skype ، واستغرقت المراسلات عبر البريد وقتًا طويلاً. ونتيجة لذلك ، أصبحت عملية الحصول على البيانات أقل كفاءة وبدأت تستغرق وقتًا أطول من الوقت الذي تستغرقه في وضع عدم الاتصال.
اضطررت إلى تقديم مؤتمرات Zoom و Skype منتظمة مع المستخدمين النهائيين ، مع عملائنا (في هذه الحالة ، تجار السيارات). لقد تخبطوا معنا في شاشات الكمبيوتر ، وأوضحوا بوضوح مشاكلهم. بناءً على التفسيرات الواردة ، استخلص محللو الأعمال الاستنتاجات وبنوا العمليات التجارية.
التطوير عبر الإنترنت والتقسيم إلى فرق
عند الاتصال بالإنترنت ، كان من الضروري فصل القصص بوضوح في Product Backlog و Sprint Backlog. لذلك ، قررنا تقسيم العمل مع التاريخ إلى مراحل "الاكتشاف" و "التسليم" و "الإنتاج".
هذا مثال على مرحلة الاكتشاف التي يتم إجراؤها في العدو السريع. بناءً على نتائج هذه المرحلة ، يتم اتخاذ قرار بالذهاب إلى "التسليم" أو ترك الفكرة غير محققة.
تتطلب SCRUM القابل للتطوير (LeSS) العمل المنسق بين عدة فرق على منتج واحد ، ألا وهو خدمة قرض السيارة. يعد اختبار الفرضيات وتطوير العديد من الميزات وتحسينها أمرًا مستحيلًا بجهود فريق واحد. تشكلت أربعة فرق لـ Scrum عبر الإنترنت أثناء الوباء ، لكن هذه قصة أخرى أيضًا.
تعمل جميع الفرق على منتج قرض السيارة. التطبيق عبر الإنترنت هو إحدى ميزاته. تشارك الفرق في تطوير API للتكامل مع شركاء البرامج / CRM لتلقي الطلبات ومعالجة المعاملات الائتمانية ، وتطوير وتنفيذ خدمات وخدمات جديدة للعملاء (على سبيل المثال ، "إطالة CASCO عبر الإنترنت" ، "معدل مخفض للإقراض عبر الإنترنت") ، والتكامل مع الأنظمة الخارجية لتحسين عملية ملء البيانات من قبل العميل ، على سبيل المثال ، مع خدمة تقييم الأثر البيئي والاجتماعي. تهدف جميع المهام إلى زيادة مسار التطبيق وتحويل التطبيقات إلى قروض. تمتلك الفرق مؤشرات أداء رئيسية تجارية مشتركة ، لذلك يهتم الجميع بما سيحقق النتائج.
لا تعمل الفرق على الميزات الجديدة وتحسينات العمليات فحسب ، بل تعمل أيضًا باستمرار على إجراء تغييرات على التحسينات التي تم تنفيذها بالفعل ، وإصلاح الأخطاء من "البيع" و "الاختبار".
النتائج عبر الإنترنت لمدة 3 + أشهر
اختبارات
في فريق الاختبار ، تحولت الأولويات إلى المهام بسبب زيادة وتيرة تطوير الخدمات عبر الإنترنت. في هذا الصدد ، في بداية الوباء ، كان هناك اندفاع صغير ، ولكن بعد ذلك استقر الحمل.
بشكل عام ، خلال الجائحة ، لم يتغير عدد المهام بشكل كبير ، ولكن أصبح من الممكن توزيع الحمل على مدار اليوم. على سبيل المثال ، العمل مع فترات راحة أطول ، لتمديد يوم العمل.
تطوير
كان من الصعب علينا تقييم أدائنا. في البداية ، كان لدينا خمسة أشخاص فقط في فريق التطوير. بتعبير أدق ، حتى أربعة ونصف ، حيث تم تحميل مشارك واحد جزئيًا بالمسائل الإدارية.
في غضون ثلاثة أشهر ، قمنا بتجنيد خمسة أشخاص آخرين - لذلك ، ينبغي إجراء مقارنة النتائج "قبل" و "بعد" مع مراعاة كل من الزيادة في عدد أعضاء الفريق والوقت الذي يقضونه في تدريبهم وتكييفهم والانغماس في ظروف جديدة.
لكن لدينا مقياس جيد يسمى تحقيق أهداف العدو. في السابق (في وقت ما قبل يونيو) تعاملنا بنجاح مع واحد فقط من الأهداف الثلاثة المخطط لها ، وفي يوليو وصلنا إلى 90 بالمائة.
هناك مؤشر مهم آخر وهو حل المشكلات المتعلقة بتغطية الديون الفنية: إعادة بناء الديون ، وإصلاح التنفيذ دون المستوى الأمثل ، وما إلى ذلك. إذا كان الفريق مثقلًا ، فلن يكون هناك وقت لتخصيص ذلك ، وكل شيء يتم وضعه في الخلف.
على مدار الشهر ونصف إلى الشهرين الماضيين ، تمكنا من حل العديد من هذه المشكلات: لقد تخلينا عن الإرث في العديد من الأماكن وحتى تمكنا من إعادة كتابة شيء ما بالكامل باستخدام تقنيات جديدة (على سبيل المثال ، React).
في الخمسة أشهر التي سبقت الوباء ، صنعنا 146 قصة / مهمة / أخطاء. لمدة 3 أشهر ، تم عمل 198 قصة / مهمة / حشرة بشكل منفصل. مع الانتقال إلى الإنترنت ، لم يفقد الفريق الكفاءة فحسب ، بل على العكس ، أصبح أكثر تركيزًا وإنتاجية.