من "ماكينات" إلى "نباتات" أو تجربتي في الانتقال إلى رشيقة

غالبًا ما يحدث أن يصبح المطور رئيسًا لمجموعة تطوير ، وتبين أنه على الرغم من أنك تقوم بالبرمجة ، في الواقع ، فإنك تصبح متخصصًا مختلفًا تمامًا ويحتاج إلى مجموعة من الكفاءات المختلفة قليلاً. في مرحلة أن يصبح في منصب جديد ، تكون الخبرة السابقة مهمة جدًا - أي إذا كان المطور سابقًا عضوًا في فريق رشيق ، فمن المحتمل أنه سيستخدم تقنيات رشيقة في التطوير الحالي. ماذا يحدث إذا لم يسبق لمدير التطوير المشاركة في التطوير الرشيق ولا يعرف حتى أن مثل هذه التقنيات موجودة أو تعرف ، ولكن ليس لديها وقت للتعلم ، أو أنها تبدو خيالية جدًا أو غير فعالة؟ هذا هو موضوع المنشور.

بهذه الطريقة حدث أن ذهبت ، حيث تعلمت الكثير ، وحصلت على خبرة هائلة وقدمت عددًا من الاستنتاجات المثيرة للاهتمام ، والتي أريد مشاركتها.

المقدمة. العامل الرئيسي لكفاءة التنمية

لذا ، بالعودة إلى السؤال - إذا لم تكن على دراية بالمنهجيات ، فما هي طريقة تنظيم التنمية التي تبدو الأكثر منطقية ومقبولة؟ حسنًا ، بالطبع ، قسم التهيئة المطورة إلى أنظمة فرعية وعيِّن كل مطور مسؤول عن أحد الأنظمة الفرعية. هل هذا منطقي؟ فمن المنطقي!

— , — , . , - . — ? - , , . — , — , , ; — , , , , . , . , , . : ( ) . .

? — , . , " " , .

.

( ) , — , "" . — , , ? , , . . , - , .

, — , . , , , . , , , , ; — ; — , , ? , . , , "", , , , , , , , .

. , , ...

.

.

, , , ? . , agile.

, - — , , , agile [1, 2, 3], . , , , agile, [4, 5]. , - , - . .

. , . — ( , ) ( ). : , ; — , , " " ( ), , .

:

• , , , ;
• , , ;
• , . .
  
  , "" "", ( ).

( ) , . , , . , . — , . , , . ? , . , . - , , .

, "", , . , , .. , "", "" "". , . "", . ( , ) , . , , . , , . () , [3].

, , agile. - , , .

.

… , , , "" , .

… .

[8], , , , ? — , ? , , , , , , , , . , , . .

, . , , , , . , , , .. , .

, , . , " ", — " ", " " ..

"PAEI" [6] 4 , , , :

• ( ),
• ( , ),
• ( )
• ( )

, . , .

. .

. agile

. — .

, , . , , , . — . . — , — .

. , , , , , . . , , , , — , . .

, , ( , agile). ( , "").

(, " ") ( ), , ,

• «» ( ) , , -, ..
• «» , ; .
• «» ( ) , [7], [3].
• «» ( ) , , , .

agile, , , , . , . — , . , "" - " ", , . "", , . .

. agile

… , , . , - , " ". , " " " ". .

, , , , , , .

— KPI , , .

.

:

• , , . , , .
  
  , , .
• , , . , . . , . .
  
  , ( ) . , , . .
• , , , ; ( ), , .
• ( agile), .
  
  , , , , , , . — ( ), , , .
• تثير المسؤولية الفردية عن نتيجة الفريق إنشاء تسلسل هرمي داخل ، وبالتالي ، لتطوير العمل الجماعي ، إما أن تكون المسؤولية مسؤولية الفريق أو طلب قائد الفريق ضروري لكل من نتائج العمل ونتائج تفاعل الفريق.

آمل أن تتعلم شيئًا مفيدًا من تجربتي ، وربما تتبناه.

نيكولاي زاخارينكوف

المراجع من المقال:

1. "فهم رشيقة" جينيفر جرين

2. "سكروم. طريقة إدارة مشروع ثورية جيف ساذرلاند

3. "الإدارة الرشيقة. القيادة وإدارة الفريق »Jürgen Appelo

4. "إدارة العصر الجديد. آليات بسيطة تؤدي إلى النمو والابتكار وهيمنة السوق إدواردز ديمينج

5. "القائد الفعال" بيتر دراكر

6. "أساليب الإدارة - فعالة وغير فعالة" يتسحاق Adizes

7. "خمسة رذائل الفريق" باتريك لنسي

8. "سفاري الاستراتيجي. جولة في براري الإدارة الإستراتيجية »هنري مينتزبيرج