في سياق الموضوع ، غالبًا ما يهتم قطاع الأعمال بحقيقة أنه حتى لو لم يكن في وقت قصير ، فعندئذٍ متى يمكن التحول إلى فريق ، لأنه من المعروف أن "العمل الجماعي" هو الذي يسمح لك بتحقيق أكثر النتائج فعالية. هنا يعتمدون على القادة - مديري المشاريع ، Scrum Masters ، قادة الفريق. سيتحدث شخص ما عن أهمية "الذهاب إلى الحانة معًا" في المرحلة الأولية ، شخصًا ما - حول اختيار اسم أو شعار كطريقة لتحديد هوية الفريق والتأكيد عليها.
أكثر ما يعجبني هو وجهة نظر الفريق كمجموعة من الأشخاص الذين لديهم أول تجربة مشتركة ناجحة لهم. في التدريب على موضوع مماثل ، صادفت مجازًا "تجاوز السياج". فالسياج فيه هو قدرتنا على إيجاد حلول للمشاكل المشتركة ، ومن أجل "التغلب عليها" ، تحتاج إلى الدفء وروح الدعابة والرغبة في العمل معًا.
هذا الصيف ، بدأت العمل في مشروع يمثل حاليًا أحد أعلى أولويات الشركة. هدفها الرئيسي هو استبدال الخلفيات القديمة القديمة بهندسة الخدمات الدقيقة الحديثة وبالتالي جعل عالم الاتصالات مكانًا أفضل. التوقعات عالية والوتيرة سريعة ، مما يستلزم نموًا قويًا والحاجة إلى تجنيد وإطلاق فرق جديدة. كان من المقرر أن أقوم بتجميع أحد هذه الفرق الجديدة وإطلاقها.
جيد، لقد وصلتك الفكرة.
لقد انغمست في فترة من الاختيار الدقيق للمرشحين استمرت لبعض الوقت. تعرفت على الناس وفي محادثة غير رسمية حاولت معرفة وجهة نظرهم حول مختلف القضايا ، ولكن مع التقاعد الكامل والتواريخ المختلفة لإطلاق المشروع ، لم يكن لدينا جميعًا فرصة جيدة للتعرف على بعضنا البعض. ومع ذلك ، فإن تكوين "المهنيين ذوي الدوافع العالية والوظائف المتعددة" (نحن نعمل في سكرم) تم توظيفه تدريجيًا.
وكما يحدث غالبًا ، في مرحلة ما ، بدأت دولاب الموازنة بالدوران بشكل أسرع وأسرع ، والآن لا يوجد وقت للشرح ، أو لبداية جيدة. تحتاج إلى ضم الأشخاص المعينين إلى الفريق والبدء بسرعة. في الوقت نفسه ، فرض نظام الوباء قيودًا شديدة على إمكانية أحداث بناء الفريق سيئة السمعة. على الرغم من أنه يجب ألا نأسف على هذا: مع كل الاستعدادات ، لم يكن لدينا وقت للتعارف الطبيعي.
لذلك وللمرة الأولى "رأينا" بعضنا البعض فقط في التخطيط الأول. ونظرًا لأن هذا لم يكن مجرد تخطيط ، بل كان PIP (تخطيط زيادة المنتج - حدث في SAFe مخصص للتخطيط عالي المستوى لعمل الفرق للسباقات القليلة التالية) ، فقد كان علينا معرفة أشياء كثيرة في فترة زمنية محدودة.
تخيل هذه اللحظة. هذه هي تجربتك الأولى لمثل هذا الحدث. تجد نفسك في مكالمة جماعية مع تسعة غرباء ، وعلى الرغم من إعلانك للتو "فريقًا" ، فليس لديك أي فكرة عن هوية هؤلاء الأشخاص ، وما هي المهارات التي يمتلكونها حقًا ، ولديك ثلاث ساعات لإنشاء "فريق" معًا. خطة العمل للأشهر الثلاثة القادمة.
أنت أيضًا خائف إلى حد ما من المهمة الصعبة ، والتي يُقترح تحليلها إلى عدة نقاط في الخطة ، لأن الوصف ليس واضحًا.
بالمناسبة ، تخطيط زيادة المنتج الخاص بنا ، إذا كان غير متصل بالإنترنت ، يمكن أن يبدو هكذا.
في البداية ، وقفنا حرفيًا ، واكتظنا مجازيًا حول الأعمال المتأخرة الحالية ، وناقشنا ما يمكن عمله. استجابةً لذلك ، غالبًا ما كان فريق التطوير يستجيب فقط للصمت ، ولم تكن العملية سهلة.
ومع ذلك ، أنا ، مثل رجل الإطفاء ، الذي كان يضرب الحجر على الحجر بلا كلل مرارًا وتكرارًا ، استمر في تشجيع فريق التطوير بطريقة ودية. كيف تحولت شرارة منحوتة بشكل غير متوقع إلى لهب صغير.
رداً على ذلك ، توقف أحد المطورين مؤقتًا و ... فقط عبر عن كل ما يقلق كل من الحاضرين. عدم اليقين ، والإحراج ، ومستوى عال من عدم اليقين ... نعم ، كل هذا موجود ، ونشعر به جميعًا. لكن هل سيمنعنا هذا من تحقيق ما جمعنا من أجله الآن؟ قل لي ذلك!
وفجأة اعترف مهندس آخر بشكوكه. ثم آخرون. اعتبر شخص ما أن مستوى خبرته غير كافٍ ، وتردد أحدهم في طرح أسئلة توضيحية "غبية". شعر شخص ما بعدم الارتياح ، لأنه التقينا للتو ، ولم يرغب في ترك انطباع "خاطئ".
عندما قلنا جميع مصادر قلقنا بصوت عالٍ ، بدا الأمر وكأنه أصبح من الأسهل التنفس. قدم كل واحد منا اعترافه ، ولم يديننا أحد. كان الجو يزداد دفئًا. كانت هناك نكات.
اندلع حريق خجول في شعلة ساطعة واثقة.
شعرت مجموعتنا من الأشخاص الذين بالكاد يعرفون بعضهم البعض بشكل مختلف تمامًا. تدريجيًا ، قمنا بتطوير إستراتيجية لتحليل التراكم. قام المطورون بتقييم المتطلبات وعملوا معًا: ناقشوا ما يجب القيام به وما هي مستويات التحلل اللازمة لمهمة معينة. تم تسجيل كل هذا على الفور في جيرا. ثم قاموا بتوزيع العمل. شارك الجميع في المناقشة.
كان من المدهش أن نرى كيف اكتشفوا في غضون دقائق أنهم جميعًا جزء من الفريق.
صادفت حديث TED حول هذا الموضوع في وقت لاحق.
في هذه الأثناء ، كان المنتج Ouner يعمل أيضًا مع القوة والرئيسية ، على الرغم من حقيقة أن جزءًا لائقًا من العمل قد قام به قبل هذا الاجتماع: بعد كل شيء ، كان هو الذي أعد جميع المتطلبات. وأوضح الأهداف رفيعة المستوى التي يحتاجها الفريق لاستهدافها ، وتحديث الأعمال المتراكمة ، والإجابة على الأسئلة ، وتوضيح أي شيء يمكن توضيحه.
بصفتي أستاذ سكرم ، قمت بتوجيه حركة المناقشة عندما كان ذلك ضروريًا ، مما منع ظهور الشعور بأن المناقشة نفسها وصلت إلى طريق مسدود.
بعد ثلاث ساعات من العمل الشاق ، انتهى الفريق من بناء خارطة طريق مقابل أهدافهم للأشهر الثلاثة المقبلة ، وبذلك أكملوا التخطيط.
في اليوم التالي ، قدم مالك المنتج هذه الخطة إلى أصحاب المصلحة ، ومع مراعاة بعض التعليقات الصغيرة على الصياغة ، تم الاتفاق عليها واعتمادها.
تمكنا جميعًا من القيام بذلك من خلال العمل معًا. بمساعدة بعضنا البعض ، حصلنا على أول تجربة مشتركة ناجحة لنا حتى قبل بدء العمل في المهام. في هذا التخطيط ، وجد فريقنا إنجازًا مشتركًا (بالطبع ، الأول من بين العديد). لقد أصبحنا "الفاتحين لتخطيط PI" ، وهذا ما منحنا الشعور بأننا قادرون بالتأكيد على تنفيذ جميع الأجزاء الأخرى من مشروعنا المعقد بنجاح.
وإذا سئلت: "كيف تصبح الفرق فرقًا؟ هل هذه عملية طويلة؟ "، أود أن أجيب بأنهم يكتسبون هوية قيادة حقيقية عندما" يتسلقون السياج "، أي يتغلبون على الصعوبة الأولى ، ويتصرفون بطريقة منسقة وموحدة. وتقع على عاتق القائد مسؤولية تحقيق ذلك في أسرع وقت ممكن.
وما يمكن أن يفعله بالضبط لهذا يبدو وكأنه موضوع للمقال التالي :)