إخلاء المسؤولية: سنتحدث اليوم حصريًا عن المشاريع غير الناجحة ، لذلك لن نقوم بتسمية الأسماء وكلمات المرور والحضور.
يمكن تقسيم جميع الحالات الفاشلة من تجربتي وتجربة صديقي إلى ثلاثة أنواع وفقًا لمصادر المشكلات:
1. العمل مع أصحاب المصلحة
سبب العديد من مشاكل المشروع هو أننا لا نستمع أو نسمع العميل. هذا أمر بالغ الأهمية بشكل خاص في البداية ، عندما يكون هناك خطر فقدان الإجابة على السؤال "لماذا بدأ المشروع؟"
حالة 1
لقد واجهتنا مهمة بسيطة - منع جميع المعاملات المالية المحتملة بموجب عقود لم يتم الاتفاق عليها داخل المؤسسة. حسبنا الآثار وعملنا ، كما بدا لنا ، على جميع المخاطر. ومع ذلك ، أثناء المناقشة ، جادل المستخدم الرئيسي بأن هذا لن ينجح: "سيكون لدينا عملية إنتاج". بدا الأمر وكأنه عذر ، وأكد العميل الرئيسي فرضيتنا وأصر على القيام بذلك.
في X-day ، وفقًا للخطط ، أطلقنا الوظيفة ، وبعد حوالي ساعة ونصف ، اتصل عميلنا الرئيسي ، في مزاج غير جيد للغاية ، وطلب إعادة كل شيء إلى الوراء: "إنه لا يعمل!".
كيف كانت ضرورية؟استمع لمخاوف المستخدم الذي يعرف خصوصيات المنظمة من الداخل ، واعمل على تحديد هذه المخاطر. هناك دائمًا فرصة للعثور على خيارات تناسب الجميع.
الحالة 2
لقد كان عميلًا وظيفيًا يفهم تمامًا المهمة والنظام الذي تصورناه. لكننا لم نأخذ في الحسبان اهتمام قسم تقنية المعلومات بتنفيذ هذا المشروع ووصلنا إليهم متأخرين: في مرحلة تطوير الهيكل. اضطررت إلى مراجعة المشروع ونقل الموعد النهائي لتسليمه. لقد فقدنا الوقت والمال والسمعة من خلال المبالغة في تقدير تأثير وقدرات العميل الوظيفي والتقليل من العلاقات الداخلية بين الأقسام في شركة كبيرة.
كيف كانت ضرورية؟ إشراك جميع أصحاب المصلحة في العمل على المشروع من البداية ومراعاة مصالحهم ، على الرغم من تأكيدات العميل.
الحالة 3
وكانت هذه حالة كادت أن تصبح غير ناجحة. أراد العميل الوظيفي ، الذي يمثله الرئيس التنفيذي ، تغيير منهجية محاسبة التكاليف ، ووفقًا لجميع الحسابات ، كان من المفترض أن يكون تأثير التغييرات كبيرًا. كان الفريق من الكتلة المالية جاهزًا للتغييرات وبحلول الوقت الذي وصلت فيه المهمة إلى محللي تكنولوجيا المعلومات ، كان القرار قد اتخذ بالفعل. وهنا فعلنا الشيء الصحيح وسألنا: لماذا؟ كيف ستعمل؟ من سيدعم العملية؟ كيف نظرت في التأثير؟
ونتيجة لذلك ، تمت إعادة حساب التأثير مع مراعاة التغييرات في نظام تخطيط موارد المؤسسات وتكاليف الحفاظ على العملية والأداة. لم يقتصر الأمر على "اختفاء" التأثير في الأموال ، ولكن تم اكتشاف مخاطر إضافية أيضًا. تم إغلاق المشروع ، وبالنسبة لموظفي قسم الأتمتة الداخلية ، أصبح من المعتاد طرح الأسئلة في البداية ، حتى لو جاءت المهمة من الرئيس التنفيذي.
الاستنتاجات
- ابحث دائمًا عن سبب وغرض وتأثير. جادل في موقفك. كما يقول أحد أصدقائي (مدير الفصل): "اسمع ، لا تبيع ... ثم استمع مرة أخرى ... وبعد ذلك فقط قم بالبيع" ؛)
- عش يومًا ما مع المستخدمين المباشرين للمنتج وتعرف على روتينهم بالتفصيل. سيساعد هذا على توقع جميع الفروق الدقيقة الممكنة.
- اعمل على جميع المخاطر التي تبدو مهمة لك وللعميل الوظيفي وأي شخص مهتم. انتبه بشكل خاص إلى العملاء / المستخدمين الأكثر سلبية تجاه المشروع. من الواضح أنهم يعرفون شيئًا! ؛)
- لا تفوت مشاركًا واحدًا في هذه العملية. لا يمكن أن يكون هناك مشارك واحد في العملية ، ويجب دائمًا أخذ قسم تكنولوجيا المعلومات في الاعتبار!
2. وصف المتطلبات
قدس الأقداس لأي محلل هو وصف للمتطلبات. دعونا ننظر في الأخطاء في هذا المجال في الحالتين الأخريين.
حالة 1
تلقى أحد فرق التطوير مشروعًا يتطلب مراجعة. جاء النظام مصحوبًا بتوثيق ، حيث تمت كتابة وصف منطق النظام باستخدام استعلامات SQL. بحلول الوقت الذي بدأ فيه العمل ، كان النظام قد أعيد تصميمه بشكل جدي ولم تعد استعلامات SQL ذات صلة. اضطررت إلى قضاء بعض الوقت في الهندسة العكسية لفهم منطق ووظيفة النظام.
كيف كانت ضرورية؟ أعد فحص المستندات للتأكد من ملاءمتها والتوافق مع مستوى تطوير المشروع. خاصة عند تمريرها إلى مطورين آخرين.
الحالة 2
لقد كان مشروعًا مثيرًا للاهتمام لأتمتة جميع العمليات داخل المنظمة. تضمن المشروع 5 أنظمة من فئات مختلفة ، والتي كان لا بد من دمجها مع بعضها البعض حتى تستمر العملية دون انقطاع. كان الفريق يصمم بنية الحل لمدة شهرين تقريبًا عندما كنت متصلاً بالمشروع.
في عملية التواصل مع العميل ، أدركت أنه يراها بطريقة ما ، والمطورين بطريقة أخرى. كانت هذه هي الحد الأدنى من الاتفاقيات في الكلمات التي غيرت المشروع تمامًا. كان علي أن أبدأ من البداية وأن أعمل على جميع المتطلبات من الصفر: لماذا؟ ماذا؟ كيف؟
كيف كانت ضرورية؟ صف بوضوح ليس فقط متطلبات تنفيذ العمليات والعمليات الفرعية (كيف ستعمل) ، ولكن أيضًا كيف ستبدو النتيجة النهائية.
الاستنتاجات
في كثير من الأحيان ، تخاف الفرق من تعليقات العملاء وتعمل على التطوير عندما يسمعون "حسنًا ، نوع من هذا القبيل" يمكننا أن نفترض أنك وجدت لغة مشتركة مع العميل فقط إذا بدأ هو نفسه في إجراء التعديلات بيديه. يجد بعض الأشخاص أنه من الملائم قراءة النصوص ، والبعض الآخر لديه مخططات ، والبعض الآخر لديه تخطيطات للواجهة. يجدر بك تجربة كل شيء حتى تجد لغة مشتركة ، حتى لو كانت "رسومات على مناديل".
3. تطوير فكرة أو منتج أو حل
هذه قصص عن إدارة المنتج ، عندما تغمر الفكرة العقل ، ولا يهم كل شيء آخر.
حالة 1
كان لدينا منتج رائع لأتمتة المهام الروتينية داخل المؤسسة: من إدخال المعلومات إلى الإجابة على أي أسئلة من الموظفين. وكان كل شيء رائعًا: وجدنا العملاء الأوائل ، وفهمنا السوق - بدا أن هناك الكثير من المال - أطلقنا مشروعين وأكملناهما بنجاح. وفي تلك اللحظة فتحنا أعيننا: لم يحسب أحد تكلفة دعم الحل. ومحو كل المحاولات الممكنة لكسب المال إلى الصفر.
كيف كانت ضرورية؟ احسب بعناية جميع جوانب المشروع: من التطوير إلى دعم الحلول.
الحالة 2
قصة أخرى عندما لم نقم بعمل السوق. تم العثور على فكرة لمنتج جيد ليس له منافسون في السوق ولكن لديه عملاء. واحد على الأقل ، وكان على استعداد للدفع والاستثمار. دخلنا في هذا المشروع وواجهنا نقصًا تامًا في الأساس النظري لتطوير هذه الوظيفة ، لكننا قمنا بإدارتها.
وبعد دخولهم السوق بالمنتج ، أدركوا أنه لم يكن عبثًا عدم وجود منافسين. كثير من الناس يهملون هذه الميزة على الرغم من كل التأثيرات التي تضمنها.
كيف كانت ضرورية؟ فكر في سبب عدم وجود منافسين في مثل هذا القطاع السوقي المربح وتوصل إلى الحقيقة.
الاستنتاجات:
تحقق من جدوى المشروع في إطار ليس عميلًا واحدًا ، ولكن القدرة التنافسية - وفقًا لوضع السوق الحالي.
ثقافة الفشل
من أجل التغلب على الصعوبات وعدم الوقوع فيها مرة أخرى ، تحتاج إلى إيجاد سبب. في أغلب الأحيان ، يكمن في ثقافة الفشل المقبولة في المنظمات. هناك طريقتان سيئتان للرد على الفشل في المنظمات:
- الإدانة / العقاب
إدانة الأخطاء نقتل المبادرة. يخشى الموظفون أن يكونوا مبدعين ولا يتخذون سوى قرارات آمنة. هذا يؤدي إلى ركود في الشركة.
الحل: تحديد حدود الأخطاء. من الضروري تخصيص مورد لإظهار المبادرات والتحقق منها عند نقاط التفتيش. حسنًا ، تتبع نجاح المشروع وفقًا لمعايير صارمة متفق عليها مسبقًا. - الصمت:
هذا التكتيك يؤدي إلى تكرار نفس الأخطاء مرارًا وتكرارًا. وهذا بدوره يؤدي إلى فقدان مكانة الشركة في نظر العملاء والمنافسين والسوق.
الحل: بناء نظام لتبادل الخبرات بين الموظفين. مناقشة الحلول الممكنة للفشل يؤدي في النهاية إلى منهجية تساعد على تجنب هذه الأخطاء.
يساعد التفكير المنطقي على التطور ، لكن هذا ليس سببًا لإحاطة نفسك بالفشل فقط. ابحث عن التوازن ، لأن التعلم من المشاريع الناجحة أكثر متعة