في بعض الأحيان ، عند مناقشة منتج ما ، لا تقف المقاييس إلا في الطريق.
قبل أسبوعين قابلت زميلًا مدربًا ، وتحدثنا وناقشنا العديد من جوانب مهنتنا. في مرحلة ما ، سألني سؤالاً تبين أنه من الصعب الإجابة عليه.
بتعبير أدق ، أجبت على الفور ، ولكن بعد ذلك ظل هذا السؤال يطاردني لعدة أسابيع ، فكرت فيه مرارًا وتكرارًا. نتيجة لذلك ، بعد أن قمت بوزن كل شيء بدقة ، توصلت إلى إجابة أكثر منطقية.
لذلك سُئلت ، "إذا كان هناك مقياسان فقط لتتبع فريق رشيق ، فماذا ستختار؟"شعرت بالحرج على الفور من كلمة "مقاييس" ، لأن تجربتي معهم لم تكن إيجابية للغاية ، بعبارة ملطفة: غالبًا ما يتم استخدامها كسلاح ، وليس كوسيلة لتحسين الأداء. عند استخدامها ، يميل الفريق إلى الشعور وكأنه شيء مثل فئران المختبر.
ومع ذلك ، ما زلت أجب على السؤال - لقد سميت السؤال الأول ، وقد خطر ببالي. ولا أستطيع أن أقول إنني كنت فخورة بهذه الإجابة. اسألني هذا السؤال اليوم ، سأجيب بعمق أكبر ...
لذلك كان جوابي الأصلي، "من الواضح: عليك أن تتبع مقاييس تجربة المستخدم و وقت التشغيل."الآن فهمت أنني كنت في عجلة من أمري. لقد وقعت في الفخ الذي يقع في أيدي كل من يدخل في المقاييس: في اندفاعي للإجابة ، نسيت شيئًا مهمًا - أكثر أهمية من أي مؤشر على وقت التسويق أو النتيجة النهائية.
لكننا سنتحدث عما مر بوعي فيما بعد. في الوقت الحالي ، دعنا نلقي نظرة سريعة على المقاييس ومخاطر استخدامها. وبعد ذلك سأخبرك كيف سأجيب على هذا السؤال اليوم.
مخاطر استخدام المقاييس
عند العمل باستخدام المقاييس ، يمكنك الخروج بسرعة عن المسار الصحيح - حتى لو بدأنا في استخدامها بنية حسنة. عندما نركز على الأرقام ، غالبًا ما ننسى الأشخاص - أولئك الذين يطورون المنتج وأولئك الذين يستخدمونه. العمل مع الأرقام أسهل ومغري.
ضع في اعتبارك ثلاث مزالق يمكنك الوقوع فيها باستخدام المقاييس.
# 1.المقاييس الزائدة
دعونا نتتبع كل شيء! لماذا تقصر نفسك على مؤشر أداء واحد بينما يمكنك استخدام المزيد؟ كلما كان ذلك أفضل ، أليس كذلك؟ بالطبع لا - عندما يتعلق الأمر بفرق المنتج.
لنفترض أنه تم تتبع المقاييس التالية:
- إتقان المستخدم من خلال الوظيفة.
- فقدان المستخدمين بمرور الوقت.
- مستخدمين جدد حسب المنطقة.
- متوسط السرعة بمرور الوقت.
- دورة الزمن.
- وقت تنفيذ المهمة.
- إجمالي التدفق.
- أعمال جارية.
- متوسط عمر العناصر المتراكمة.
- مقدار المهام المتبقية في السباق.
- مقدار المهام المتبقية قبل الإصدار.
- متوسط الوقت للتعافي من الفشل.
- النسبة المئوية للعيوب الفائتة.
- النسبة المئوية لتغطية الكود عن طريق اختبارات الوحدة.
متى وعلى أي مقياس يجب أن يركز الفريق؟ الإجابة على مثل هذا السؤال ليست سهلة - فهي تعتمد على السياق المتغير باستمرار. يمكن أن يؤثر التحسن في مقياس ما سلبًا على مقياس آخر. عادةً ما يتعلق الأمر بالمقياس الأكثر قلقًا بشأن الإدارة في الوقت الحالي.
"إن الفكرة القائلة بأنه إذا كان هناك شيء لا يمكن قياسه ، فلا يمكن السيطرة عليه هي أسطورة لها تكلفة."كلما زادت المقاييس ، زاد الجهد والأشخاص اللازمين لجمع البيانات ذات الصلة. في الوقت نفسه ، لا نحاول حتى تقييم ما إذا كان الأمر يستحق تتبع كل مؤشر محدد. على الرغم من كل هذا ، نحن نحاول تحقيق أقصى استفادة من تتبع البيانات.
- وليام إدواردز دمينغ
غالبًا ما يصل الأمر إلى حد تعيين فرق مخصصة لمراقبة البيانات وتحليلها وإعداد تقارير عنها. لسوء الحظ ، غالبًا ما يتم عزل هذه الفرق التحليلية عن كل من مطور المنتج الفعلي والمستخدمين النهائيين. يصبح تفسير البيانات أقرب إلى التحليل المختبري للعينات والعينات: لا يوجد اتصال بشري ولا سياق ولا فهم للوضع.
لذلك ، من الأفضل تقليل عدد المؤشرات ، على الرغم من حقيقة أن الحدس يخبرنا بخلاف ذلك.
# 2. مقارنة بين الفرق
بمجرد أن تبدأ في مقارنة الفرق على مقياس ما ، يصبح الأمر عديم الفائدة على الفور - تبدأ المنافسة على هذا المقياس ، ونتيجة لذلك ينتقل التركيز إليها بطريقة غير صحية.
وفقًا لمبدأ Goodheart ، عندما تقارن الفرق على هدف ما ، فإنهم يتكيفون لأداء أفضل على هذا المقياس - ويبدأون في إيجاد حلول لذلك. ويختفي المعنى الأصلي لتتبع المقياس.
"أخبرني كيف ستقيمني ، وسأخبرك كيف سأتصرف".إذا اعتقدنا أننا مراقبون ، فإننا نبدأ في التصرف بشكل مختلف - وهذا ما يسمى تأثير هوثورن .
- ايلي جولدرات
خذ مقياسًا غالبًا ما يتم الإفراط في استخدامه بهذه الطريقة: السرعة. بالنسبة للفريق ، هذا المقياس هو مجموع نقاط القصة التي جلبها الفريق إلى الحالة "الكاملة" في العدو. السرعة هي مجرد أداة تخطيط للفرق ، لا أكثر. عادة ، يتم حساب متوسط السرعة لآخر ثلاث سباقات على الأقل ، وبناءً على هذه القيمة ، يتم توقع عدد القصص التي يمكن إكمالها في سباقات السرعة المستقبلية وما هي القصص.
لسوء الحظ ، يستخدم المهتمون بإنتاجية الفريق مقياس السرعة بطريقة مختلفة: غالبًا ما يتم استخدامه "في الأعلى" لمقارنة فعالية الفرق. نتيجة لذلك ، تتحول أداة التنبؤ الرائعة إلى مقياس مرتبط بالإنتاجية ، وتبدأ المنافسة غير الصحية بين الفرق.
نتيجة لذلك ، يبدأ مقياس السرعة في التلاعب به بحيث يصبح بلا معنى. التلاعب الأكثر شيوعًا هي:
- لا تنقسم القصة إلى قصص أصغر - لأن القصص الأكبر لها نقاط أكثر.
- تم المبالغة في تقدير صعوبة القصة للحصول على المزيد من النقاط.
- يضحي الفريق بالجودة في محاولة لترجمة القصة بسرعة إلى سباق سريع.
- يقلل الفريق من شفافية العمل ويحاول إيجاد أقل عدد ممكن من المشاكل - من أجل "تمرير" القصة في أسرع وقت ممكن.
سيؤدي هذا السلوك إلى ضعف إنتاجية الفريق. بالإضافة إلى ذلك ، فقد المعنى الأصلي لمؤشر "السرعة" كأداة تخطيط.
ويمكن أن يحدث هذا بأي مقياس ، إذا أصبح هدفًا خارجيًا.
# 3. التركيز المفرط على البيانات الموضوعية
منذ الصغر في المدارس نتعلم أن نكون موضوعيين. نحن نعلم أن التحيز غير مقبول في صنع القرار ، وهذا النهج مرحب به في عالم الأعمال. نتيجة لذلك ، أصبحنا مهووسين بالبيانات الكمية الموضوعية - وغالبًا ما نتجاهل البيانات النوعية أو نقلل من شأنها.
إذا لم يكن لدى الفريق إحساس بالأمان النفسي ، فإن الشفافية في العمليات تقل ، مما يؤدي إلى انخفاض الثقة في اكتمال بيانات الجودة ، ويحاولون استخدامها بشكل أقل.
"إذا كان هناك خوف ، فإن الأرقام ستكذب".بالتدريج في الأرقام والرسوم البيانية والمخططات ومؤشرات الأداء الأخرى ، نتواصل مع الفريق بشكل أقل وأقل. وهذا لا يؤدي بأي حال من الأحوال إلى زيادة الشعور بالأمان لدى الفريق - بل يؤدي فقط إلى تقليله.
- وليام إدواردز دمينغ
أتذكر مرة قررت الشركة التي عملت فيها كمدرب أتمتة تتبع إنتاجية الفريق. قاموا بتحليل السجلات من Jira ، والبيانات من خط أنابيب التسليم المستمر ، وبيانات من الدعم. تم بذل الكثير من الجهد لتتبع هذه البيانات تلقائيًا دون تدخل بشري.
وكل هذا تم لأن الإدارة لم تثق في المعلومات الواردة من الموظفين. لقد حاولوا القضاء على العامل البشري ، وتحولوا إلى الأرقام وانتهى بهم الأمر بالتواصل بشكل أقل مع الفرق. لكن المشكلة الرئيسية للحماية النفسية لم تحل - فقد انخفض مستواها أكثر ، حيث بدأت الإدارة في التشاور بشكل أقل مع الموظفين.
المقياس الوحيد الذي تحتاجه
الآن ربما تعتقد أنني لا أحب البيانات. اسمحوا لي أن أكون واضحا: لا أقصد أن أقول إن البيانات سيئة ؛ البيانات مطلوبة. في اتخاذ قرار بدون حقائق - لا مكان.
"بدون بيانات ، كلامك مجرد رأي آخر."لكن هذه المشكلات الثلاث - المقاييس الساحقة ، والمقارنات بين الفرق ، والشغف بالموضوعية - تمنع استخدام البيانات بشكل فعال. اذن ماذا تفعل؟
- وليام إدواردز دمينغ
هذا هو السؤال الذي كنت أفكر فيه خلال الأسابيع القليلة الماضية. وتوصلت إلى استنتاج مفاده أن الإجابة تكمن في مفهوم مشاركة الفريق.
مقياس مشاركة الفريق
أفضل مؤشر على نجاح المنتج هو مشاركة الفريق. يتم تقييمه من خلال مستوى الاستقلالية والمهارة المهنية وتركيز الفريق.
كلما شاركت أكثر ، كلما حصلت على مزيد من المتعة. تحدد الفرق ذات المستويات العالية من المشاركة بأنفسهم ما هي المنظمة الداخلية المطلوبة لتحقيق الهدف. يعمل موظفوها على تحسين مهاراتهم المهنية ، ويتعلمون تقديم المنتج وإدارته بشكل أكثر كفاءة ، ولديهم هدف يطمحون إليه ، مما يقودهم إلى الأمام ويبقيهم في الفريق
لا تزال بقية المقاييس ذات قيمة ، ولكن يجب أن تكون داخلية تمامًا: سيتتبع الفريق المستقل المقاييس وفقًا لسياق استخدامها. من خلال رفع المستوى المهني ، يقوم الفريق بتكييف نفسه وتوجيه المنتج لتحقيق نتائج أفضل. سعياً وراء الهدف ، سيتتبع الفريق المقاييس المطلوبة بناءً على السياق.
هل هذا يعني أنك بحاجة إلى إطلاق نظام تتبع تفاعل الفريق ، أو ، على سبيل المثال ، بدء العمل على لوحة معلومات لمؤشر رضا الفريق؟ لا. إذا قمنا بذلك ، سنعود إلى المشكلات الثلاث الموضحة أعلاه. ثم ماذا تفعل؟
تواصل مع الفريق.
اخرج من مكتبك وتحدث عن مكان العمل: اذهب إلى مكتب المطورين ، واذهب إلى مراجعات العدو ، واشترك في مناقشة الأعمال المتأخرة. ألق نظرة فاحصة على المكان الذي يحتاجون فيه إلى المساعدة. اسألهم عما إذا كانوا يشعرون بالمشاركة في عملهم.
لا يتعلق الأمر فقط بالتواصل بالكلمات ، وليس بالأرقام والرسوم البيانية: فالتواصل عامل أكثر أهمية بكثير من أي مقاييس ورسوم بيانية. يمكنك أن تتعلم الكثير من المحادثة ، فهي تجعل من السهل فهمها. يمكن أن تساعد المقاييس والمخططات في المحادثة ، لكنها لن تحل محلها.
اسمح للفرق بتتبع المقاييس والاستجابة لها بأنفسهم. سيهتم الفريق المعني ، الذي يتمتع بالاستقلالية والمهارة والالتزام ، بالقيمة نفسها ويعرف المقاييس الأفضل للاستخدام.
انتقل إلى الفرق وتواصل معهم بانتظام ، وادعمهم إذا احتجت إلى مساعدة - وسترى كيف يبدأون في الشعور بمزيد من الأمان ، وفي نفس الوقت ، ستنمو المشاركة. وليس هناك حاجة إلى مقاييس.
إذن إجابتي الأخيرة هي
بدأت هذه المقالة بمحادثة أجريتها مع مدرب آخر سألني عن المقياسين اللذين سأتبعهما.
الآن ، بعد التفكير مليًا في الأمر ، سأقدم إجابة أكثر توازناً:
"دع الفرق تقرر بنفسها. نحتاج إلى زيارتهم كثيرًا والتواصل - حتى يشعروا بالمشاركة والدعم ".
تركز منهجية Agile على إبقاء الفريق يعمل معًا ويتحسن. الشيء الرئيسي هنا ليس الأرقام أو المخططات أو الرسوم البيانية.
حان الوقت للتركيز على زيادة مشاركة الفريق: تشجيع الاستقلالية والالتزام وتطوير التميز المهني. بما في ذلك الفريق يحتاج إلى العمل مع المقاييس. بعد ذلك يمكنك البدء في خلق بيئة عمل وتقديم الدعم الذي تحتاجه للعمل.
شكر خاص ل ماسيج Jaros و مارتن Dalmijn لمساهماتهم في هذه المادة.
نبذة عن المترجم
تمت ترجمة المقال بواسطة Alconost.
Alconost يموضع الألعاب ، التطبيقات والمواقعفي 70 لغة. المترجمون الأصليون ، والاختبار اللغوي ، والنظام الأساسي السحابي مع API ، والتوطين المستمر ، ومديرو المشاريع على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، وأي تنسيقات لموارد السلسلة.
نحن أيضًا نصنع مقاطع فيديو إعلانية وتدريبية - لمواقع الويب ، والبيع ، والصور ، والإعلان ، والتدريب ، والإعلانات التشويقية ، والشرح ، والمقاطع الدعائية لـ Google Play ومتجر التطبيقات.
→ المزيد