التعلم الديناميكي ومبادئه

التدريب ليس قراءة المقالات والكتب والدورات التي حضرت وحضور المؤتمرات واللقاءات. كل ما سبق مهم ، ولكن هناك مكون ثانٍ لم تتم مناقشته كثيرًا حتى الآن. في الواقع ، يجب أن يكون التعلم هو الهدف الرئيسي في الحياة ، وأن نشاطك الحالي يجب أن يكون فقط وسيلة لتحقيقه.



هكذا يرى الأستاذ برادلي الوضع. ولديه بعض الاستنتاجات الأكثر إثارة للاهتمام.





هذا المنشور عبارة عن ترجمة لنسخة من برنامج إذاعي Knowledge @ Wharton مع برادلي ستيتس ، أستاذ في مدرسة كينان فلاجلر للأعمال في جامعة نورث كارولينا ، ومؤلف كتاب "لا تتوقف أبدًا عن التعلم: ابق على صلة بالموضوع ، وأعد اختراع نفسك ، وازدهر. الاتجاه ، إعادة اختراع نفسك والازدهار "). يشرح الكتاب فوائد وفلسفة التعلم الديناميكي (مدى الحياة) ، ويصف طرق تحسين فعاليته طوال الحياة. جرت هذه المحادثة حولها. دفعتنا دراسة عينة البيانات التحليلية لـ Leader-ID إلى ترجمتها. لقد لاحظنا زيادة حادة في الأنشطة المتعلقة بالتعليم في العام الماضي. تضاعف عددهم ثلاث مرات تقريبا.







يوضح الرسم البياني مجموع المحاضرات والندوات والدورات والمؤتمرات التي عقدت في فئات "التعليم" و "التعليم المهني" و "التعليم الإضافي" والعديد من الفئات الأخرى. أدى الانتقال العام القسري إلى الإنترنت إلى إبطاء هذا الاتجاه حتى الآن ، ونحن ننتظر ما ستظهره الإحصائيات عندما تفتح جميع الأماكن التي تُقام فيها الأحداث مرة أخرى.



لذلك دعونا نعود إلى الإحصائيات.

عندما يتغير كل شيء

Knowledge@Wharton: , , , — . , — . , . , .



, ?



: أعتقد أنك أوضحت تمامًا لماذا نحتاج إلى التعلم. إذا فشلنا ، فإننا نخاطر بأن يصبح غير ضروري. نحن نتأخر في حل مشاكل الأمس بدلاً من مشاكل الغد. ومع ذلك ، فإن المشكلة الرئيسية هي كيف اتضح أننا ببساطة لسنا جيدين في المدرسة. سيئ جدا. في الواقع ، غالبًا ما نكون أسوأ أعدائنا. بدلاً من القيام بأشياء ستساعدنا على التعلم ، نقوم بالعكس. يهدف بحثي وعملي مع الشركات وهذا الكتاب إلى محاولة شرح ذلك. ماذا علينا أن نفعل؟ لماذا يقودنا سلوكنا في كثير من الأحيان في الاتجاه الخاطئ؟ والأهم من ذلك ، كيف يمكننا التأثير على ذلك؟



المعرفة في وارتن: لماذا نحن " سيئين حقًا في التعلم " ؟



الإحصائيات: تتلخص المشكلة غالبًا في حقيقة أننا نركز على حل المشكلات قصيرة المدى ، وما نفعله في الوقت الحالي لا يساعدنا على التعلم على المدى الطويل. لنأخذ الفشل كمثال. بالطبع ، نريد تجنب الفشل. لا نحبها عندما تسوء الأمور. هذه ليست مريحة للغاية. ولكننا نعترف أيضًا أنه إذا كنا سنبتكر ونصل إلى آفاق جديدة ، فإن المرة الأولى لن تعمل بجد. ولكن بسبب الخوف من الفشل الذي يعاني منه الكثير منا والذي تفرضه منظماتنا على الناس في كثير من الأحيان ، فإننا لا نجرب أشياء جديدة أبدًا ، ولا نتحرك أبدًا في اتجاه يسمح لنا بإنشاء شيء غير عادي.



المعرفة في وارتن: كيف يمكننا قبول الفشل وإدراك قيمته؟

الإحصائيات : من الجدير أن ندرك أن الفشل وسيلة لتحقيق الغاية ، والنهاية هي التعلم.

في الكتاب ، أتحدث عن سبب عدم رغبتنا في تجربة شيء جديد. هذا هو الخوف من الفشل. غالبًا ما نبالغ في الآثار السلبية لمشاعر القلق والخجل التي نمر بها. نحن نفكر كثيرًا في ما يمكن أن يحدث بشكل خاطئ لدرجة أننا لا نقضي وقتًا كافيًا في التفكير في الأمور التي قد تسير بشكل صحيح. في بعض الأحيان لا نلاحظ حتى ما يحدث حولنا. نحن نعيد التفكير في بيئتنا لنجعل أنفسنا نعتقد أن كل شيء على ما يرام عندما تسير الأمور على ما يرام.



تقدير الفشل يعني الانفتاح على البيئة التي نجد أنفسنا فيها. قال مؤسس بيكسار إد كاتمل ذات مرة: "الأخطاء ليست شرًا ضروريًا. إنهم ليسوا شريرين على الإطلاق. إنها نتيجة حتمية لحقيقة أننا نقوم بشيء جديد ". أعتقد أن هذا الاقتباس يساعدنا على فهم قيمة الفشل. لا يتعلق البحث عمداً بكيفية القيام بشيء خاطئ. إن مفهومي "الفشل السريع" و "أطلق النار أولاً ، ثم الهدف" هما إدراك أننا يجب أن نكون مستعدين للخروج من الوضع الحالي ، وتجربة جديد ، ثم مشاهدة ما يحدث ، واكتساب خبرة جديدة والتكيف مع التغيير.



المعرفة في وارتن: تقول أنه من أجل البقاء على هذا الاتجاه ، يجب أن نتعلم باستمرار. ما هو التعلم الديناميكي؟

الإحصائيات : التعلم الديناميكي له أربع خطوات ، والتي سأطلق عليها أربع خطوات.

الأول هو التركيز (FOCUS) ، أو اختيار المواضيع التي سندرسها. ماذا نقول "لا" لنقول في النهاية "نعم" لشيء آخر؟ أين سنحصل على معرفة أعمق؟ أين سنؤثر؟ هذا يعني اختيار منطقة والتحرك في هذا الاتجاه.



والثاني هو السرعة (FAST) ، لأن السرعة مهمة. بمجرد اختيار ما نسعى إليه ، يجب أن نكون قادرين على التحرك في هذا الاتجاه والتقاط السرعة بسرعة. إنه ليس "رائعًا ، سأعود إليك بعد ثلاث سنوات من اقترابي" ، بل بالأحرى أيام أو أسابيع أو شهور.



الثالث F هو FREQUENT في تعليمنا.



تأتي الفرص في أوقات غير متوقعة أو في أماكن غير متوقعة ، لذلك نحتاج إلى النظر باستمرار في كيفية تحسين ما نقوم به ، وكيف يمكننا التعرف على الحاجة إلى تغيير الاتجاه. نختار المنطقة التي سنعمل فيها الآن ، ولكن هذا لا يعني أننا سنفعل ذلك بشكل صحيح في كل مرة. في الواقع ، يدرك الأشخاص الذين لا يتوقفون أبدًا عن التعلم أنهم مخطئون غالبًا. لذلك ، بمجرد تسريعها ، يكونون مستعدين للإبطاء وتغيير الاتجاه والانتقال إلى الفرصة التالية. هذه هي الرابعة - المرونة (المرونة).



إذا تمكنت من الحفاظ على التركيز والتحرك سريعًا ، واستغرق بعض الوقت للتعلم بانتظام ، وأن تكون مرنًا ، افترض أن لديك بالفعل الأدوات التي تحتاجها للتعلم الديناميكي.

عناصر التعلم الديناميكية

المعرفة في وارتن: ما هي عملية التحول إلى متعلم؟



الولايات : في الكتاب ، أستكشف الخطوات المختلفة التي نحتاج إلى اتخاذها لتصبح واحدة. لقد حددت ثمانية عناصر تشكل التعلم الديناميكي ، لذلك سأتحدث عنها أولاً ثم أجيب على سؤالك.



الأول هو فكرة الفشل التي تحدثت عنها - الرغبة في تجربة شيء قد لا يعمل ، ولكنه سيعطيك الخبرة والمضي قدما.



والثاني هو فهم أن العملية مهمة حقًا.... أثناء التدريب ، كثيرًا ما نركز فقط على النتيجة وليس على العملية. نعم ، في بعض الأحيان يمكنك أن تفعل كل شيء بشكل خاطئ ، ولكن تحصل على نتيجة جيدة. أنت محظوظ فقط. وأحيانًا تفعل كل شيء بشكل صحيح ، ولكن لا شيء يعمل. لذلك ، إذا لم نركز على العملية ، فلن نصل أبدًا إلى المكان الصحيح.



والثالث هو القدرة على طرح الأسئلة . نميل إلى التسرع في الإجابة. نميل إلى الاعتقاد بأننا بحاجة للذهاب ، اذهب ، اذهب ، لكن علينا أن نتوقف ونطرح أسئلة.



الرابع ، فيما يتعلق بهذا ، هو الوقت الذي نحتاجه للتفكير والتفكير . نصحني أحد مرشديني بعدم التورط في العمل على حساب التفكير.

. , . .

ما الذي ينشطك حقًا ويسمح لك باستخدام أفضل صفاتك؟ غالبًا ما نفكر في التعلم بهذه الطريقة: كيف يمكنني إصلاح ما هو الخطأ الآن؟ بدلاً من ذلك ، يجب أن تسأل نفسك: ما الذي أفعله بشكل جيد؟ هذا هو العنصر السادس . ما الذي يجعلني مختلفا عن الآخرين؟ هذه هي المزايا التنافسية الشخصية الخاصة بك. كيف ستعمل على تطويرها؟



العنصر السابع يتعلق بنطاق وعمق المعرفة. أعتقد أننا يجب أن نسعى جاهدين لنكون على شكل حرف T في التعلم. أي أنه يجب أن يكون لدينا معرفة عميقة في مجالات معينة ، ولكن يجب علينا أيضًا أن نقدر مدى المعرفة.

— , . . , .

عندما ننفذ هذه العناصر الثمانية ، تكون لدينا فرصة لتحقيق هدف التعلم الديناميكي.



المعرفة في وارتن: لنلقي نظرة فاحصة. لا تبدو القدرة على طرح الأسئلة صعبة ، أليس كذلك؟



الإحصائيات : غالبًا ما يكون العكس. عندما أعمل مع الشركات ، أشعر بالفضول لمعرفة: لماذا لا يتحدث الناس؟ تظهر الأبحاث أن هناك عدة أسباب مختلفة لذلك. الأول هو توظيفنا المستمر: تحدث أشياء كثيرة في حياتنا. عندما ننظر إلى شيء ما ليس صحيحًا تمامًا ، تظهر صوت الإنذارات في رأسنا ، ولكن هناك الشيء التالي في قائمة المهام ، أو الإخطار التالي لاجتماع قادم ، أو مكالمة هاتفية. لذلك نستمر في الجري.



من المفيد دائمًا الرجوع إلى الوراء والنظر في التقويم الخاص بك. هل هو مهم أم عاجل؟

, , — . , , . ?

أولاً ، نفكر خطأً في كيفية حكم الناس علينا لطرح الأسئلة. إذا قلت أنني لا أعرف ذلك ، فالأمر أشبه بالعودة إلى المدرسة الابتدائية ، حيث سيضحك الأطفال. لكن المثير للاهتمام (والبحث مقنع للغاية) هو أنه عندما نطرح الأسئلة ، فإن الناس يحبوننا أكثر. يرون الفضول والانخراط فينا ، إذا كان هذا بالطبع سؤال في الموضوع.



هناك قيمة هائلة في التغلب على الخوف من طرح الأسئلة. بعض دراساتي المفضلة حول هذا الموضوع كانت حول المواعدة السريعة. وأوضح أن الأشخاص الذين طرحوا المزيد من الأسئلة كانوا أكثر عرضة للحصول على الموافقة على المواعدة. لذلك ، فإن القدرة على طرح الأسئلة لا تساعد فقط في العمل.



عنصر آخر من الرقابة الذاتية هو أننا في بعض الأحيان لا ندرك أننا بحاجة إلى طرح سؤال. نحن نفتقر إلى صورة دقيقة لما يحيط بنا. هذا نوع من الاختبار للانتقائية للانتباه. نميل إلى تحديد أشياء معينة فقط ولا نفهم ما نفتقده. نحن نركز بشدة على قطع الخشب الفردية بحيث لا يمكننا رؤية الغابة.



المعرفة في وارتن: ما هو الدور الذي يلعبه الراحة والاسترخاء في تعزيز قدرتنا على التعلم؟



الإحصائياتج: أعتقد أنه من العدل القول أننا نشهد إدمانًا على النشاط اليوم. نعتقد أنه إذا لم نفعل شيئًا ، فهذا يؤدي إلى مشاكل. نشعر بالتوتر إذا لم نتمكن من الوصول إلى الهاتف. في الآونة الأخيرة ، سألني زميل جديد لي لماذا لا يرد أحد على رسائل البريد الإلكتروني لعدة ساعات. قلت أن بضع ساعات ليست طويلة. وأجاب أنه في مؤسسته السابقة ، تم قياس الناس بالسرعة التي استجابوا بها لرسائل البريد الإلكتروني. بمعنى ما ، هذه علامة على الحماس. من ناحية أخرى ، هل ستكون إجابتك الأسرع دائمًا هي الإجابة الصحيحة وأفضل طريقة للمضي قدمًا؟ على الأرجح لا.



يجب أن نعترف بإدماننا للنشاط. نريد أن يرى الآخرون أننا مشغولون بشيء ما ، وهذه مشكلة. المثال المفضل لدي الذي أعطيه هذا يتعلق بكرة القدم والعقوبات. نظر الباحثون إلى البيانات المتعلقة بحراس المرمى لمعرفة أين يقفزون أكثر - اليسار أو اليمين. وجد أنه في جميع الأوقات تقريبًا انتقلوا إلى اليمين أو اليسار ، ولكن فقط في 6 ٪ من الحالات بقيت في منتصف البوابة. ولكن عندما تم فحص الطلقات ، اتضح أنه تم توزيعها بشكل متساوٍ تقريبًا على اليسار وفي منتصف الهدف وعلى اليمين.



ثم قال الباحثون لحراس المرمى: "إذا لم تقفز في أي مكان وبقيت في المنتصف ، يمكنك التقاط المزيد من الكرات". هذه هي الاستراتيجية المثلى: القفز في بعض الأحيان ، والبقاء في مكانه في بعض الأحيان. في الأساس ، قال حراس المرمى للباحثين ، "لن نقوم بذلك. نحن نرى البيانات ، نعتقد أن البيانات ، لكننا لن نفعل ذلك ". عندما سأل الباحثون عن السبب ، رد حراس المرمى أنهم يتمنون أن يقفزوا. قال أحدهم:

"إذا قفزت ، فسيتم تغطية وجهي بالطين ، وسيقع العشب في فمي ، وسيتفق الجميع على أنني بذلت قصارى جهدي. ولكن إذا وقفت للتو ، فسوف يبدو للجميع أنني لم أحاول حتى إيقاف الكرة ".

هذا هو بالضبط ما نقوم به في العمل. ولكن يجب أن نكون مستعدين للتراجع لبعض الوقت للراحة والتفكير.



المعرفة في وارتن: دعنا نتحدث عن التعلم من الآخرين. إذا طرحنا أسئلة علانية ، فلن يتعلم الشخص الذي طرح السؤال فحسب ، بل سيتعلم أيضًا بقية الأشخاص من حوله.



الإحصائيات : أنت محق تمامًا. عندما تطرح سؤالاً ، من المحتمل أن مجموعة من الأشخاص الآخرين في نفس الاجتماع يطرحون السؤال أيضًا. كقائد ، يجب أن توضح أنه إذا طرح شخص ما سؤالًا صعبًا فلن يؤدي إلى إطلاق النار ، فيجب عليك تشجيع هذا السلوك. غالبًا ما نعتقد أن المهام فردية أكثر بكثير مما هي عليه بالفعل. نصبح مهووسين بجزءنا الصغير ، ولا نرى المشكلة على نطاق أوسع.



عندما نعمل مع أشخاص آخرين ، لدينا الفرصة لطرح الأسئلة. ويمكننا أيضًا مشاركة ما نعرفه. أجرينا بحثًا يبحث في قوة التدريس. في بيئة تنظيمية ، عندما أقوم بتدريس الآخرين ، أنا أفضل في استيعاب المواد الخاصة بي. لدي فهم أفضل لتصميم المنتج أو الخطة الاستراتيجية. يعد تضمين الآخرين مهمًا جدًا في التعلم الديناميكي.



المعرفة في وارتن: ما هي الخطوات التي يمكن أن تتخذها المؤسسات لتحسين بيئة التعلم؟ أعط أمثلة للشركات التي تعمل بشكل جيد في هذه المهمة.



الإحصائياتج: أود أن أسلط الضوء على العمل الذي تقوم به Deloitte فيما يتعلق بعملية تقييم الأداء. كما ذكرت سابقًا ، فإننا نواجه المهمة الصعبة المتمثلة في التركيز على العملية وليس النتيجة. غالبًا ما تشتمل مراجعة الأداء السنوية التقليدية على تقييمات متدرجة ، والسؤال الرئيسي وراء ذلك هو "ماذا فعلت لنا مؤخرًا؟" لم تقم شركة Deloitte بإزالة هذا التصنيف فقط في العديد من المجالات ، ولكنها حاولت أيضًا قياس الأداء بشكل مستمر. كل أسبوعين أو أسبوعيًا ، اعتمادًا على المشروع ، تقابل قائدك. لديك موجهون ومدربون لمساعدتك على طول الطريق. إذا كنت تتواصل كل أسبوعين ، فأنت لديك حقًا فهم للعملية ، أليس كذلك؟ تبدأ بفهم كيف يقضي الشخص وقته ، ماذا يفعل ،كيف يمكن أن تساعده. هذا أسهل بكثير في الفهم. وإذا كان كل ما تفعله هو النظر إلى نتائج اثني عشر شهرًا ، فمن الصعب فهم ما فعله الناس بالفعل خلال ذلك اليوم. وإذا كنا نتحدث عن التنمية ، فهذا يستحق الاهتمام حقًا.



مثال آخر هو فكرة القوة. لقد قمنا ببعض العمل مع Deloitte لاستكشاف كيف يمكننا مساعدة الناس على اكتشاف نقاط قوتهم ، خاصة عندما يأتون إلى المنظمة. ماذا يمكننا أن نفعل لمساعدتهم على الاستفادة من نقاط القوة هذه؟ نحن نعلم أن نقاط القوة واستخدامها أمر بالغ الأهمية لإشراك الموظفين.



المعرفة في وارتن: تقوم الشركات بجمع البيانات عن أشياء كثيرة في الوقت الحالي! يستخدمون تحليلات الأشخاص لفهم معنى هذه البيانات. كيف تعتقد أن الشركات يمكنها استخدام البيانات والتحليلات بشكل أفضل لاتخاذ قرارات مستنيرة؟ هل يمكنك إعطاء أي أمثلة؟



الإحصائيات: اه هذا مشوق. أعتقد أنك محق تمامًا في أن عالم تحليل الأشخاص قد فتح العديد من الفرص. الآن أود أن أسمي معظم تحليلات الناس البحثية. عندما بدأتها منذ 15 عامًا ، لم يكن المصطلح موجودًا بعد. أعتقد أن لدينا فرصة لفهم ما يدفع الأداء بطريقة جيدة. يمكننا أن نفهم ما يمنعنا من أن نكون فعالين. سعى عدد من المنظمات المختلفة التي عملنا معها إلى فهم ما يؤهل الناس للنجاح من خلال النظر إليهم بشكل فردي أو كجزء من فريق المشروع ، ثم حاولوا دمج البيانات مع المعرفة التجارية. في العديد من الأماكن لا تزال هذه الأشياء موجودة بشكل منفصل. إذا كنت تعتقد أنك بحاجة إلى خبير موارد بشرية ومحلل وخبير أعمال ، فابحث عن طريقة لإحضارهم جميعًا إلى نفس الغرفة بحيث لا تفهم البيانات فحسب ، بل تبدأ أيضًا في تصحيح المسار.