كيف تتطور مهنيا في الشركة كمهندس. ملخص اللقاء من سلسلة "مهندس يدخل في حانة"

هذه نسخة نصية من لقاء حول التطوير المهني لمهندس في شركة. جرت المناقشة بين CTOs و Tech Leads و Team Leads من Miro و X5 Retail Group و FunBox و ManyChat و MadRobots.



عُقد الاجتماع كجزء من سلسلة "دخول المهندس إلى الحانة" ، حيث يتحدث المهندسون من مختلف شركات تكنولوجيا المعلومات عن مواضيع مهنية غير هندسية. تم تنظيم سلسلة من الأحداث من قبل مهندسين من شركة Miro ، بدعم من Dolgushev و Storozhilov DevRel-bureau .







سيعقد اللقاء الثاني من السلسلة في 20 أغسطس. الموضوع هو السمية في الفرق والشركات والصناعة. مكبرات الصوت - المهندسين والخبراء التقنيين من Miro و SEMrush و Parma TG و Xsolla. التسجيل مفتوح بالفعل .



جدول المحتويات:

• تفاصيل الشركة والنظام الحالي للتطوير المهني للمهندسين
• التحديات في أنظمة التطوير الحالية
• كيفية تنفيذ ثقافة التطوير في بداية فريق جديد
• سؤال ساخن عن المال
• كيف تجادل في شركة أن الموظفين يحتاجون إلى نسبة مئوية من وقتهم للتعليم والتطوير؟
• مسح أدوات التطوير المهني

تفاصيل الشركة والنظام الحالي للتطوير المهني للمهندسين

أرتيوم سوسكوف ، رئيس هندسة برامج المنتجات ، ميرو. نقوم بإنشاء منتج للتعاون عبر الإنترنت للفرق ، وهي منصة السبورة التعاونية عبر الإنترنت. توظف الشركة 400 شخص ، أقل بقليل من نصفهم من المهندسين. مكاتب تطوير المنتجات - في بيرم وأمستردام. الفرق متعددة الوظائف: المهندسين ومديري المنتجات والمصممين والمسوقين إذا لزم الأمر. يستخدمون سكروم ، والبعض يستخدم كانبان. للتخطيط - OKRs على مستوى الحملة وعلى مستوى الفريق الفردي.



لدينا درجات ، يتم صياغة التوقعات من كل منها في شكل أمثلة محددة للسلوك (أنماط السلوك). يتم ذلك من أجل عدم التركيز فقط على التوقعات الرسمية ("للقيام بالعديد من المهام ، احصل على شهادة كذا وكذا"). والأهم من ذلك أن المعرفة المكتسبة يتم تطبيقها في العمل اليومي ، وهذا هو بالضبط ما يظهر في الأمثلة المحددة التي تم وصفها لكل درجة. 



الدرجات القياسية: مبتدئ ومتوسط ​​وكبير ، وهناك عدة خطوات داخل كل صف. هناك فرص بعد Senior لكي تصبح متخصصًا تقنيًا أو أن تصبح قائد فريق ثم مدير توجيه. 



هناك مراجعة الأداء ، والتي نجريها مرتين في السنة. أثناء ذلك ، تحصل على تعليقات من زملائك في الفريق ، ويتلقى قادة الفريق تعليقات من أولئك الذين يقدمون تقارير مباشرة لهم. بالإضافة إلى ذلك ، يكتب الموظف المراجعة الذاتية ، أي أنه يقيم عمله بشكل مستقل.



يتم تلخيص النتائج ، وبعد ذلك يتم إجراء المحادثة المهنية: ما الذي حدث بشكل جيد ، وما الذي تحقق بشكل جيد ، وما الذي يجب التأكيد عليه في المستقبل ، وما الذي يجب التعامل معه. ثم يساعد المدير في صياغة خطة تطوير للأشهر الستة المقبلة أو ربع السنة.

Career onversation ( , , ), : , , .

الكسندر بوريسوف ، رئيس مركز كفاءة التكنولوجيا إنوبوليس ، X5 Retail Group. ربما ، معظم الجميع على دراية بـ X5. نحن نملك سلاسل Perekrestok و Pyaterochka و Karusel. إذا كنا قبل ثلاث سنوات شركة تبيع الطماطم ، ونحن الآن نسعى جاهدين لنصبح شركة تكنولوجيا المعلومات التي تبيع الطماطم. 



يأتي معظم الربح من خدمات تكنولوجيا المعلومات لدينا. كيف تعمل Pyaterochka وما هي الأسعار التي تقدمها ، ربما بسبب لوجستيات جيدة البناء ونظام إدارة لهذه العملية الكبيرة. لدينا أكثر من ألفي متخصص في تكنولوجيا المعلومات في الشركة ، ويوجد حوالي 150 شخصًا في إنوبوليس وحدها. 



على مدار العام الماضي ، بدأ كل هذا في التحول من تنسيق القسم إلى تنسيق فريق المنتج. لقد قسمنا الخدمات والمنتجات إلى خدمات صغيرة ومنتجات فرعية ، والتي يمكن لفريق واحد أن يكون مسؤولاً عنها. لدينا الآن مالكو منتجات لكل منتج ، وفرق متعددة الوظائف ، لكل منها مطورون ، ومختبرين ، ومحللين وجزء من الوظائف التي يمكن أن يتداخل فيها الأشخاص مع بعضهم البعض. 



بطبيعة الحال ، لدينا اجتماعات فردية ، و OKRs ، و 360 تعليقًا. والمهم هو وظيفة مالك تجمع الموارد. هؤلاء هم الأشخاص المسؤولون عن مجموعة Java و JS و Python والاختبار والتحليلات وما إلى ذلك. لكل مهندس في الشركة قائد أعمال (مالك منتج) يفهم مقدار ما يستثمره الشخص في منتج ما ومقدار الربح الذي يجلبه عمله ، وهناك شخص مسؤول عن التطوير التقني في اختصاصه المحدد.



لقد رفضنا إضفاء الطابع الرسمي على الانتقال بين الدرجات ، مثل "للانتقال من جونيور زائد إلى متوسط ​​ناقص ، عليك القيام بهذا وذاك". نخشى أنه إذا قدمنا ​​معايير واضحة للانتقال ، فسيبدأ الناس في التعامل مع هذا بشكل رسمي للغاية. لكن الإجراءات الشكلية ضارة هنا ، لأنه في كل فريق يمكن أن يكون كل شيء فرديًا جدًا: يمكن للشخص نفسه تحمل المزيد من المسؤولية ونتيجة لهذا التطور ، أو ضخ جزء ضيق من التقنيات الخاصة بنا ، ونتيجة لذلك أصبح أكثر قيمة للأعمال.

بالنسبة للمناصب العليا ، يعد نشر المعرفة شرطًا أساسيًا مهمًا للنمو. أنت لست كبير السن في الفراغ ، فأنت تشارك تجربتك مع الفريق وتسحب الباقي معك.

سيرجي أفيريانوف ، رئيس قسم التكنولوجيا ، Funbox. لقد قمنا بتطوير برامج للمشغلين الثلاثة الكبار لأكثر من 10 سنوات. في الوقت الحالي ، لدينا حوالي مائتي مطور لملفات تعريف مختلفة وعدد كبير إلى حد ما من المتخصصين التقنيين في الدعم الفني. 



من ناحية ، ليس لدينا منتج واحد يشارك فيه الفريق بأكمله ، ومن ناحية أخرى ، لا يوجد تدفق كبير للمشاريع والمهام كما هو الحال في الاستعانة بمصادر خارجية. هذا هو المكان الذي ينمو فيه التطوير المهني الخاص بنا للمهندسين. لقد تخلينا عمدًا عن أنظمة الدرجات الرسمية: ربما ترغب الإدارة والموظفون أنفسهم في ذلك ، لكن هذا نظام غير مرن للغاية يحاول تصميم كل شخص بنفس الفرشاة ، وهو أمر غير ممكن دائمًا من الناحية العملية. بدلاً من ذلك ، نستخدم أشياء قياسية إلى حد ما: التقييم الدوري لتقدم الموظف والمحادثات الفردية. لدينا الفرصة لتقييم مساهمة كل من Task Tracker بموضوعية. كل هذا معًا يمنحنا فهمًا لمستوى كل مهندس. 



من ناحية أخرى ، يتمثل أحد أهدافنا الرئيسية في جعل كل شخص يفهم كيف وأين يمكنه التطور. نحاول أن نأخذ في الاعتبار حقيقة أن كل الناس مختلفون: شخص ما مهتم بالعمل كخبراء تقنيين ، والتواصل مع الناس بالحد الأدنى وعدم الغوص في الأمور الإدارية ؛ يريد شخص ما التواصل والعمل مع الناس والمشاركة في تنمية الزملاء. كل هذا طبيعي ، كل خيارات التطوير ممكنة.



نحاول بناء نظام يسمح لنا برفع مستوى المهندسين ومنحهم إرشادات واضحة حول ما يريده العمل منهم وأين يمكنهم الذهاب بعد ذلك. كما نولي اهتماما كبيرا للنمو الداخلي. أنا والفريق بأكمله نعتقد أن أفضل متخصص هو المتخصص الذي قمنا بتربيته داخل الفريق. لذلك ، فإننا نستثمر بنشاط في التنمية الداخلية ، في اللقاءات والمؤتمرات الداخلية والخارجية. هذا أيضًا أحد الأهداف الرئيسية - التطوير الكامل والعالي الجودة لجميع مهندسينا.

يجب ألا يشارك قسم التطوير المجرد في تطوير الموظفين. هذه إحدى مسؤوليات المدير المباشر.

هذا النهج يعطي ميزة إضافية لنا وللموظفين أنفسهم. من ناحية ، لدينا نمو عضوي ثابت بين الموظفين. من ناحية أخرى ، يمكننا أن نجعل كبار الناشئين وقادة الفريق من المبتدئين السابقين ، ويرى الموظف نفسه أن مشرفه المباشر هو الذي كان مبتدئًا في هذا المشروع منذ أربع سنوات ، مما يعني أنه قبل التعاون الآن نفس الفرص والخطوات المفهومة نمو.



ميخائيل مازين ، رئيس قسم الهندسة ، ManyChat.نحن نعمل على تطوير منصة تسويق SaaS تتيح لك ترتيب الاتصالات بين الشركات وعملائها. تنمو الشركة بنشاط: منذ ثلاث سنوات كان هناك 15 شخصًا في الفريق ، والآن هناك أكثر من 120 فردًا منا. في المراحل الأولى ، عملنا مع فرق وظيفية كلاسيكية: الخلفية ، الواجهة الأمامية ، الاختبار ، فرق التصميم. كان لكل فريق قائد فريق كان مسؤولاً عن تخطيط السباق وتفكيك المهام.



في عملية النمو ، أدركنا أن هذا كان يمنعنا من التحرك بالسرعة المطلوبة وأعدنا تنسيق العمل إلى فرق متعددة الوظائف. الآن لدينا تسعة فرق متعددة الوظائف ، ولا يوجد قادة فرق ، حيث تبين أن الفرق منظمة ذاتيًا ويمكن أن تكون مسؤولة عن طريقة عملها.



لمزامنة الأشياء الوظيفية ، نقوم بتطوير مناهج مشتركة حتى لا تتحول التنمية إلى فوضى. يعد هذا ضروريًا ، على سبيل المثال ، عندما يتم توزيع مطوري الواجهة الخلفية عبر فرق مختلفة ، لكن العمل مع مشروع واحد ، مع قاعدة شفرة واحدة ، والتزام التعليمات البرمجية هناك. ننظم مجتمعات وظيفية لمعالجة هذه القضايا. بمرور الوقت ، يظهر القادة غير الرسميين في المجتمعات التي تقود العمليات والاتصالات. والنتيجة هي بنية مسطحة لا تقصر دور المطور على دور المهندس الذي يكتب الكود فقط ، ولكنه يسمح لك بالقيام بأشياء مختلفة مفيدة للشركة وفي نفس الوقت مثيرة للاهتمام للشخص نفسه. 



نظرًا لأننا تخلينا عن دور قائد الفريق ، فقد احتجنا إلى عملية تسمح لنا ببناء مسارات نمو للمهندسين بشكل واضح وشفاف. لهذا ، نستخدم نظام توجيه: لكل موظف مرشد مسؤول عن نموه وتطوره داخل الشركة.

لا يمكنك مجرد الذهاب إلى شخص عشوائي والقول ، "دعك تكون معلمًا." أولاً ، يجب جمع عدة عوامل: رغبة الشخص نفسه ؛ مستوى عالٍ من الثقة في الفريق تجاه الشخص ؛ الثقة من الشركة نفسها ومن الإدارة. تتمثل إحدى مهام المرشد في تنشئة مرشدين جدد. اتضح أن مثل هذه الناشئة ، من مرشد إلى مرشد.

نميز ثلاثة نواقل رئيسية للتنمية:

• المسار الأول الكبير هو عمل أعمق في فريق المنتج لتطوير المنتج ، مع فهم أعمق لقيم الأعمال والمقاييس.
• – , , . 
• – , . 

حاولنا أيضًا إنشاء نظام درجات: لا يمكننا بعد وصف جميع الدرجات رسميًا ، لذلك تم بناء النظام على مستوى مساهمة الشخص ، ومستوى الفريق ، ومستوى الشركة بأكملها. لقد وصفنا التوقعات في كل مستوى ، أي مجال المسؤولية أو مجال التأثير الذي نتوقعه من الشخص ، مع أمثلة مفهومة. من ناحية أخرى ، يمكن للمرشد أن يخبر الشخص بالمهارات التي يجب ضخها من أجل الوصول إلى النقطة المطلوبة. 



أنطون جريشين ، رئيس قسم التطوير ، MadRobots. للوهلة الأولى ، شركتنا هي تجارة إلكترونية تتعامل مع الأدوات ، ولكن بشكل عام نحن منخرطون في التوزيع في روسيا وتطوير العلامات التجارية للأشياء الرائعة. 



لقد اجتمع فريقنا مؤخرًا نسبيًا ، لذلك ليس لدينا مشكلة مرتبطة بتطوير المهندسين داخل الشركة حتى الآن. قبل Madrobots ، عملت في التعهيد لمدة 6 سنوات ، ثلاثة منها كانت مسؤولة بشكل مباشر عن الإنتاج في الوكالة ، وأود أن أخبركم المزيد عن هذه التجربة.



في التعهيد ، كان ألمنا هو التدفق الكبير للمشاريع ودوران الموظفين ، وهذا هو الحال دائمًا في الاستعانة بمصادر خارجية. قررنا أننا بحاجة إلى التغلب على هذا بطريقة ما وبدأنا في الاستثمار في تطوير الموظفين.



نعم ، كان لدينا نظام درجات ، مرة كل ستة أشهر يتلقى الشخص ملاحظات من مدير تقني ، ليبني طريقه معه خلال الأشهر الستة المقبلة.

, . , . , , , .

بعد ذلك ، شعرنا بألم آخر. في سلسلة المشاريع ، التي غالبًا ما كان هناك عدد قليل منها ، فقد الناس التركيز على التنمية الشخصية. لم يكن هذا بسبب عدم توفر الوقت الكافي لديهم ، ولكن لأنهم سئموا من عدد المهام التي يتعين عليهم القفز عليها. قدمنا ​​ممارسة الاجتماعات الفردية ، مرة واحدة في الشهر ، والتي كانت تهدف إلى التحدث إلى شخص وتذكيره بأن لديك خطة تطوير ويجب الالتزام بها حقًا. إذا كنت بحاجة إلى بعض الوقت لهذا ، ويجب أن تتحرر من الروتين أو المستمر خارج الموقع ، فلنناقش الأمر ، لأن نقطة التفتيش الخاصة بك تقترب وتحتاج إلى فعل شيء حيال ذلك. ساعد ذلك. كقاعدة عامة ، تم تنفيذ ذلك من قبل رؤساء فرق العمل ، لأن من ، إن لم يكونوا هم ، كانوا يعرفون بشكل أفضل في تخطيط الموارد للمستقبل. 

التحديات في أنظمة التطوير الحالية

أرتيم سوسكوف ، ميرو. من الصعب موازنة نظام الدرجات على الفور ، لذلك نتحرك في التكرارات. على سبيل المثال ، تبين أن النسخة الأولى من مسار قائد الفريق كانت مثقلة بالأعباء: توقعات عالية جدًا ، جندي خارق عالمي ، وهو أمر نادر الحدوث في الحياة.



نحاول حاليًا تبسيط العتبة لدخول دور قيادة الفريق لتسهيل انتقال الأشخاص من فرع هندسي بحت إلى فرع مدير. لا أريد المبالغة في تقدير الشريط ، فنحن بحاجة إلى فرصة للانتقال بسلاسة إلى هذا المجال الجديد من النشاط.



صعوبة أخرى هي النهج الرسمي المفرط للعملية. على سبيل المثال ، "لقد قمت بعمل 8 نقاط من أصل 10 في الخطة ، مما يعني أنني أفي بالتوقعات ويمكنني الانتقال إلى المستوى التالي." لا نريد تحويل كل هذا إلى قائمة تحقق تحتاج فقط إلى إغلاقها للانتقال إلى المستوى التالي ، كما هو الحال في اللعبة.

أود أن يكون الناس قادرين على التفكير في الاحتمالات على أساس الخطة ، والتفكير بشكل مستقل في المجالات التي تهمهم ، أي بحيث يعملون معها كاستراتيجية ، وليس كقائمة مهام رسمية.

الكسندر بوريسوف ، X5 Retail Group. غالبًا ما لا يفهم الناس بالضبط كيف يمكنهم النمو في الشركة ، لأنه لا توجد خوارزميات واضحة. في الوقت نفسه ، يجد الأشخاص الذين يمكن ترقيتهم بالفعل أشياء يمكنهم ويجب أن ينمووا فيها ، تلك الأشياء التي يمكن أخذها على عاتقهم وتحسينها. ولكن يحدث أن هناك حاجة إلى "النمو فقط". ولكن ربما يكون من المستحيل أن تنمو في الشركة بهذه الطريقة ، لأنك تريد أن تنمو.

أنت تنمو فقط عندما تتحمل المزيد من المسؤولية ، وتتولى مشاريع جديدة.

سيرجي أفريانوف ، Funbox . منذ أن عملنا لسنوات عديدة ، واجهتنا العديد من المشاكل والتحديات. أولًا هو فهم من نريد العمل معه ، ومن نريد تطويره. نتيجة لذلك ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أننا نريد العمل مع أشخاص يعرفون كيف يفعلون شيئًا جيدًا ، ولا يهم حقًا ما. نأخذ عن طيب خاطر متخصصين من أي مكدس على استعداد لاستخدام ما نستخدمه. اتضح أن هذه ممارسة ناجحة إلى حد ما: من الجيد والمريح دائمًا تطوير الأشخاص الذين لديهم بالفعل كفاءة في مجال موضوع ذي صلة. الفجوة المعرفية لديهم ليست عيبًا فادحًا ، ولكنها دافع جديد للفرد ، دراسة مجال نشاط جديد. 



التحدي الثاني هو فهم كيفية نمو المهندسين في الشركة. من أجل التطوير ، تحتاج إلى خلق ظروف عمل مريحة: مكتب عادي ، إجراءات وأنظمة عمل مفهومة وبسيطة ولكنها صارمة ، الامتثال لقانون العمل ، كره للعمل الزائد. كل هذا يمنح الشخص الثقة في أنه يمكنه زيادة مستواه دون متاعب ، دون استعجال. سوف يروه ويخبره ويساعده. 

يمكنك أن تصرخ على البطاطس بقدر ما تريد: "البطاطس ، تنمو! الطماطم ، تعال! "- لكنها لن تنمو من هذا. إنهم بحاجة إلى تربة جيدة وسقي.

التحدي الأخير هو أنه ليس كل الناس يريدون النمو حيث نريدهم أن ينمووا. يحدث أن متخصصًا قويًا لا يريد بأي حال من الأحوال التعامل مع العبء الإداري والعمل مع زملائه الأصغر سنًا. هنا السؤال ليس في الأمور الشكلية ، وليس في الراتب ، ولكن ببساطة فيما يتعلق بالشيء الذي يهتم به الشخص ويميل إليه. هذا هو السبب في أننا في جميع المهندسين نقدر العاطفة والقدرة على القيام بمهمة معقدة وتنفيذها من خلال عملية متعددة الخطوات من البداية إلى النهاية. كقاعدة عامة ، أي مهندس قادر على ذلك ممتع وممتع بالنسبة لنا. ولكن ، كما قلت ، إلى جانب هذا ، نترك دائمًا الفرصة لأي شخص ليصبح خبيرًا تقنيًا ، دون الانغماس في الوظائف الإدارية والتنظيمية.



ميخائيل مازين ، ManyChat... من الصعب بما يكفي إضفاء الطابع الرسمي على متطلبات الدرجات ، كما أننا لم نحاول إضفاء الطابع الرسمي عليها بشكل صارم ، وركزنا على أمثلة لتوقعات ما نود رؤيته من مهندس في مراحل مختلفة من التطوير. تم اختتام كل هذا في تأثير محدد يجلبه الأشخاص إلى العمليات على مستوى الفريق أو الشركة. 



هذا يخلق صعوبات. من ناحية أخرى ، نحن لا نحد من نمو الأشخاص ، تظهر أمامهم لوحة فارغة يمكنهم من خلالها رسم مسار تطورهم. لكن رسم صورة جديدة على ورقة فارغة أصعب بكثير من التحرك على طول المسار المطروق. نحن نحل هذه المشكلة من خلال التوجيه. يساعد الموجهون في بناء المسارات بناءً على رغبات الأشخاص ومزامنتها مع احتياجات الشركة. نحاول أيضًا تطوير عقلية البحث عن المشكلات حتى يتمكن المهندسون من اكتشاف المشكلات في العمليات ومحاولة بدء حلهم بأنفسهم. في هذا ، مرة أخرى ، يساعد الموجهون.



أنطون جريشين ، ماد روبوت.هناك أشخاص يعتبر النمو بالنسبة لهم هو حاجتهم الخاصة ، وهناك أشخاص ينمون لأنه تم تأسيسه حوله ولهذا تم خلق الظروف. لكن لديهم جميعًا سؤالًا بشكل دوري - لماذا؟ ضاع الدافع الشخصي لتعلم أشياء جديدة ، من أجل التنمية ، لأن هذا قد لا يكون قابلاً للتطبيق في الواقع الحالي أو مع الزملاء الحاليين. 



كواحد من الحلول ، عقدنا لقاءات داخلية ، ولكن ليس كمجموعة هواية ، ولكن كمؤتمر داخلي ، مع تحضير حقيقي لموضوع جديد. نشأت قصة إيجابية من هذا ، بدأ الرجال يفهمون فيما بينهم أنه إذا كان بإمكان الواجهات ، على سبيل المثال ، أن تفعل شيئًا جديدًا ، فيمكننا نحن المصممين والمصممين إعادة التفكير في مناهجنا وتجربة أدوات جديدة. اتضح أن الدافع الطبيعي لبعضنا البعض لمحاولة القيام بشيء جديد معًا.

يتسبب الألم دائمًا في النهج الشخصي لكل فرد لتطوره.

كيفية تنفيذ ثقافة التطوير في بداية فريق جديد

سيرجي أفريانوف ، FunBox: حقيقة نمو الشركة ساعدتنا. عندما لا يكون هناك العديد من المهندسين ، فإنهم جميعًا يطبخون معًا ، ويعرفون جميعًا بعضهم البعض ويقومون بنفس النوع من المهام. وبمجرد أن تبدأ أنواع مختلفة من المشاريع والأدوار في الاصطفاف ، يصبح كل الناس يتمتعون بسلطات مختلفة. شخص ما يقوم بالمهام ، شخص ما يشارك في عمليات النشر ، المجموعات ، شخص ما يشارك في تصميم المنتج.



من المهم بالنسبة لنا أن يفهم كل عضو في الفريق ما يحتاجه للترقية من أجل الانتقال من مطور إلى مطور ذي مستوى أعلى أو قائد فريق.

, 125 , , , , .

اللقاءات الداخلية مفيدة للغاية. عندما يكون لدى الشركة العديد من الفرق والعديد من المنتجات ، يقوم كل شخص بالطهي في الصلصة الخاصة به ، وفي اللقاءات يتحدثون ، ويخبرون الأشياء الرائعة التي يفعلونها ، ويتبادلون المعرفة. هذا لا يولد المنافسة بين الفرق ، ولكن السعي وراء التميز.



Artem Susekov ، Miro: في إحدى مراحل نمو الفريق ، تساعد النقابات المختلفة التي يتم تشكيلها حول التقنيات بشكل جيد: الواجهة الخلفية ، الواجهة الأمامية ، ضمان الجودة. في النقابات ، يتم تبادل المعرفة بين فرق مختلفة.



تساعد الأحداث الداخلية أيضًا: اللقاءات ، ومراجعات Sprint العامة ، حيث تتشارك الفرق في سياق مشترك ، وتتحدث عن النتائج. من المهم هنا مساعدة المهندسين على الاستعداد لمثل هذه العروض.



الكسندر بوريسوف ، X5 Retail Group:لا يمكنك أن تأمل أن تقول إن هناك حاجة للقاءات ، ويبدأ الناس في تنظيم أنفسهم. هم أيضا بحاجة إلى التعامل معها. في حالة مقياسنا ، من المنطقي تحديد الأشخاص المسؤولين الذين ينظمونه. غالبًا ما تحتوي الفرق على أشياء رائعة في الداخل ، لكنهم يطبخون داخل أنفسهم ، وليس لديهم الوقت الكافي لتنظيم لقاء ومشاركة أفضل ممارساتهم. يبدو أننا كنا سنستغرق نصف ساعة ، وتجمعنا في غرفة اجتماعات ، وقضينا ، لكن لا. هناك بعض الفروق الدقيقة.



ميخائيل مازين ، ManyChat: تتيح لنا عملية الإعداد الجيدة التنظيم للأشخاص الجدد أن ننقل إليهم المبادئ والأساليب العامة ، لتشكيل صورة الفريق والمشروع بشكل صحيح. لذا فإن الثقافة مع وصول أناس جدد سوف تتراكم وتنتقل. 

سؤال ساخن عن المال

سؤال من أحد المشاهدين: "أنت لا تتناول قضايا الاستدامة المالية للمنظمة. كيف يتم تحديد الحصة من مصاريف الشركة للموظف لقراءة الكتب خلال ساعات العمل؟ والثاني هو مثال ، دع حل المشكلة يستغرق 80 ساعة للمطور الذي حل بالفعل مثل هذه المشكلة ، و 150 ساعة ستأخذ حل نفس المشكلة لمطور ليس على دراية بالسياق ، ولكنه في نفس الوقت سوف يكبر ويضخ. والسؤال هو من سيدفع فارق 70 ساعة يقضيها في التطوير ".



الكسندر بوريسوف ، X5 Retail Group:في حالتنا ، لا يوجد زبون. لقد بدأنا في بناء فريق داخلي بشكل نشط بدلاً من الاستمرار في الاستعانة بمصادر خارجية لبعض الأشياء ، لأننا ندرك أن الكفاءة باهظة الثمن بالنسبة لنا وتؤدي إلى التكاليف النهائية ، في زيادة هامش العمل ، لشركة Pyaterochka معينة في منزلك. إنه استثمار للمستقبل.



ولكن إذا ذهب شخص ما إلى قراءة كتاب بدلاً من القيام بمهمة لمدة ثلاث ساعات لمدة 150 ساعة ، فسيظهر السؤال فقط من مالك المنتج أو من مالك مجموعة الموارد. إذا كان هذا استثمارًا مفهومًا في حقيقة أن الشخص قد نما ، فعندئذ ، مرة أخرى ، على مستوى هذين الشخصين ، يمكن حل هذا بسهولة. على سبيل المثال ، خطة العدو السريع ، على التوالي ، وضعنا بداخلها شيئًا يجب قراءته ، ونسجم معه ، هذه قصة عادية.



أرتيم سوسكوف ، ميرو:هناك اتفاق على مستوى الشركة نساعد المهندسين على تطويره من خلال الدورات وورش العمل التي تعقد خلال ساعات العمل. أي أن الشركة تدفع ثمنها ، إنه استثمار في كل عضو في الفريق ، لأننا نعتقد أن هذا النوع من الاستثمار سيساعد الفريق بأكمله على التحرك بشكل أسرع في المستقبل. 



تتم مناقشة الوقت المحدد المخصص للمهندس للتعليم داخل العدو على مستوى الفريق المحدد. من المهم هنا عدم وجود تشوهات في الاتجاه الآخر ، وأننا طوال الوقت أثناء العدو ندرس فقط ولا نفعل شيئًا آخر.



سيرجي أفيريانوف ، FunBox:أعتقد أن السؤال عن 80 و 150 ساعة أكثر حدة بالنسبة للاستعانة بمصادر خارجية ، عندما يمكنك أن تسأل - لماذا يجب على مطور عديم الخبرة أن يفعل لي 150 ساعة ، كعميل ، إذا قام مطور خبير بنفس الشيء بالنسبة لي أكثر من 80؟ لا أستطيع أن أقول كيف يحل الاستعانة بمصادر خارجية هذا ، لأننا لا نتعهد بمصادر خارجية. في إطار شركة منتج ، يتم حل ذلك من خلال حقيقة أن الميزانية موحدة ، ويتم التعبير عن تكاليف العمالة للتطوير في الأرباح نظرًا لحقيقة أن أحد أعضاء الفريق يرفع مستواه ، ويبدأ في العمل بشكل أفضل وأسرع.



حول قراءة الكتب خلال ساعات العمل. لدينا ممارسة مفادها أن الحاجة إلى تعلم شيء ما هي خطوة طبيعية تمامًا في العمل على حل مشكلة. نحن لا نلقي بالمطور في دوامة عاصفة ، ونحدد مهام مثل: "قراءة كتاب" أو "دراسة تقنية ليس لها هدف نهائي." لا ينبغي أن يجلس الشخص ويفكر - هل درست التكنولوجيا بالفعل أم أحتاج إلى المزيد من الدراسة؟ مهمة خارج السياق ، خارج الهدف تؤدي إلى التسويف ، إلى حقيقة أن الشخص يفقد الثقة بالنفس ولا يعرف متى يفعل شيئًا ما.

يجب أن يكون البحث وقراءة الأدب ودراسة أي شيء جزءًا من المهمة ، ولكن يجب أن يكون هناك هدف نهائي ملموس يمكن تطبيق هذه الدراسة من أجله.

أنتون جريشين ، MadRobots: أنا من العالم حيث يكسب شخص ما كل ساعة ويخسر شخص ما المال. كقاعدة عامة ، يُقال للعميل بصراحة: "لن نأخذ أي أموال أخرى منك ، لكننا سنقوم بالمهمة لفترة أطول". الشركة ، صاحب العمل ، تدفع على أي حال لتطوير مهندس. ينتظر العميل ببساطة لفترة أطول قليلاً ، لكنه يفهم في المستقبل أنه ليس الآن واحدًا ، ولكن اثنين من المطورين يشتركان في تطوير منتجه ، يتم حل كل شيء بشكل أسرع ، ويزداد حجم التنفيذ.



في الاستوديوهات والوكالات ، حيث يتم بناء العمليات بشكل طبيعي ، لن يتم وضع المطور في مشروع لا يجتذبه بشكل موضوعي ، لأنه سيجلب للشركة خسائر أكثر مما سيكسبه من التطوير.



الكسندر بوريسوف ، X5 Retail Group:بالإضافة إلى عملي في X5 ، لدي استوديو صغير خاص بي للاستعانة بمصادر خارجية. أنا أفهم اقتصادها جيدًا. حددنا 80 ساعة مدفوعة الأجر ، لكننا فهمنا أنها كانت 150 ساعة ، وعدد الساعات المدفوعة ووقت التطوير ، غالبًا ما يختلفان. لقد أخذنا دائمًا نوعًا من الأسهم ، ودفعنا ببساطة مقابل هذا المخزون من أموالنا الخاصة. إذا كان هناك نوع من القوة القاهرة في مكان ما ، فهذا يعني أنه يتم دفعها من أموالهم الخاصة.



ميخائيل مازين ، ManyChat: تطوير المنتج ، حيث ليس لدينا عميل خارجي ، يربط أيدينا كثيرًا في هذا الصدد. بشكل عام ، نحن لا نتتبع أداء كل فرد ، بل نقيس أداء الفريق.



لكل فريق قدرته وسرعته الخاصة ، ويمكن أن تختلف اختلافًا كبيرًا ، ولكن بشكل عام ، نركز على أداء الفريق بأكمله. إن مقدار وقت الفراغ الذي يتمتع به مهندس معين في السباق الحالي ليس مهمًا جدًا بالنسبة لنا ، كشركة ، هذه المرة دائمًا ما تبقى للتدريب ، ومن الركض إلى العدو السريع ، من حيث المبدأ ، يختلف من مهندس إلى آخر. في مكان ما في السباق ، سيكون هناك المزيد من العبء على الواجهة الأمامية ، وفي السباق التالي سيكون هناك المزيد من العبء على الواجهة الخلفية ، وستستوي هذه القصة بأكملها على المدى الطويل. 



إذا تحدثنا عن تقييم أداء كل فرد ، فإن الفريق نفسه هو المسؤول عن ذلك ، إنه مثل هيكل التنظيم الذاتي. هناك مواقف عندما تأتي التعليقات ، على سبيل المثال ، من معلم هذا الشخص ، أن هناك خطأ ما في الأداء ، أو من زملائه من المجتمع الوظيفي.

, ?

, Miro: , , . , , … , .

سيرجي أفريانوف ، FunBox: أعتقد أنه قد تكون هناك شركات تركز على المتخصصين ذوي المستوى الثابت ، ولديهم دائمًا نفس الوظيفة بنفس المؤهلات ، ولا يريدون تربية أي شخص. يتم حل هذا من خلال حقيقة أن هناك معدل دوران كبير ، والموظفين الذين يمكن أن يكبروا يجدون وظائف جديدة. إما أن نستثمر في تطوير الموظفين وتوسيع الشركة ، أو لدينا معدل دوران. 



أرتيم سوسكوف ، ميرو: يمكن حساب هذا بالفعل ، إذا كنا نتحدث عن معدل الدوران ، فسنلتزم بهذا المقياس ، إذا كان عن المال ، أليس كذلك؟ تكلفة جذب كل شخص جديد ، ومقدار الوقت الذي نقضيه على المجندين ، والمبلغ الذي ننفقه على الالتحاق بالمركبة ، وكم نحن بعد ذلك ، عندما يغادر الشخص ، نغلق الوظيفة الشاغرة مرة أخرى كل هذا يمكن حسابه بالمال.



سيرجي أفيريانوف ، FunBox:بالمناسبة ، فإن المؤشر المثير للاهتمام الذي قد يفيد المرء في النظر إليه هو متوسط ​​فترة العمل في الشركة. يسمح لنا بتقدير معدل الدوران ، أي عدد الأشخاص الذين يعملون في المتوسط ​​لدينا. عندما ترى أن الوسيط كبير وعلى أطراف هذا التوزيع ، هناك أشخاص عملوا لمدة ثماني إلى عشر سنوات ، ولم ينفدوا ، وهم يقومون بعمل جيد والجميع سعداء ببعضهم البعض ، وهذا يجعلني سعيدًا.



أنتون جريشين ، MadRobots: يبدو لي الآن أن الشركة لا تحتاج إلى شرح كل هذا ، فمن الواضح أن الحاجة إلى التطوير الذاتي متأصلة في الأشخاص الذين يصنعون منتجات فكرية. لذلك ، لا يمكنني حتى التفكير في الأمثلة التي نحتاج فيها إلى متخصصين من نفس المستوى ، لأن التقنيات التي نستخدمها تملي علينا أننا بحاجة إلى التطوير.



Mishanya Storozhilov ، DevRel Bureau:يبدو لي أن الأمر لا يتعلق فقط بالأشخاص ذوي الأداء الثابت والتقنيات الثابتة. أعتقد أن هذه القصة تدور أيضًا حول إعادة بناء ديون تقنية كبيرة. نحن نعمل مع الشركات التي تدرك الحاجة إلى تطوير المهندسين ، ولكن دائمًا ما تظهر مسألة تبرير تكلفة التعليم والتطوير.



سيرجي أفيريانوف ، FunBox:هنا ظهرت كلمة "إعادة بناء ديون" ، ويمكن أن يكون الموقف تجاهها مثيرًا للاهتمام. يعتقد الكثير من الناس خطأً ، وخاصة المتخصصين غير التقنيين ، أن هذه بعض الإيماءات الغريبة لرجال يرتدون سترات لا يفعلون شيئًا وينفقون المال. تكمن المشكلة هنا تحديدًا في الاتصال ، أي أنه يجب على المدير أن يفهم أن إعادة البناء التي لم تحدث اليوم هي زيادة وقت التطوير غدًا. اليوم سنوفر بعض ساعات العمل ، وغدًا سنقضيها.

اتفقنا داخليًا على أن لقائد الفريق الحق في القول إن الشرط الضروري لإكمال المهمة هو إعادة البناء ، وبدون ذلك نحصل على مثل هذا الهراء الذي يستحيل العمل معه.

بطبيعة الحال ، هذه مسألة اتفاق في النهاية ، لكننا لا نعتبر إعادة البناء كنشاط جانبي وإهدار للموارد ، ولكن كجزء من سير العمل.



أرتيم سوسكوف ، ميرو: إذا تحدثنا عن تطوير المنتج ، فإن الاتفاقيات مهمة. على سبيل المثال ، يحدد مدير المنتج الأولويات بناءً على التسجيل ، ويحدد الفريق أو صوت الفريق أو قائد التقنية أو قائد الفريق بالضبط كيفية القيام بذلك. المنتج يقول ما هو الأهم الآن ، يقول المهندس كيف سنفعل ذلك.

إعادة الهيكلة هي عملية طبيعية. ستكلفنا إعادة الهيكلة اليوم أرخص بكثير من إعادة البناء في الربع. إنه مثل القرض - إذا لم تدفع ، فعليك أن تدفع أكثر في المرة القادمة.

الكسندر بوريسوف ، X5 Retail Group: هناك مصطلح "دين تقني" ، وفقط في مرحلة الاتصال بين الفريق والمنتج ، ندرك أننا إذا لم نفعل ذلك الآن ، فهذا دين تقني. وفقًا لذلك ، من خلال العدو السريع ، سيكون الدين الفني أكبر ، في غضون ستة أشهر سيكون أكثر من ذلك ، وسيتعين عليك الدفع بهذه النسبة المئوية. في الواقع ، كما هو الحال مع القرض العادي ، بنفس الطريقة التي يفاوض بها الفريق المنتج ، إذا كنت تريده إما بشكل أسرع أو بشري. إذا كان الأمر أسرع ، فسيتعين عليك يومًا ما أن تدفع أكثر بكثير. كما هو الحال مع القرض. 



Mishanya Storozhilov ، DevRel-bureau: إما أن يتحول هذا الدين ببساطة إلى "رهن عقاري تقني". 

لقد جمعنا خمسة مهندسين وتحدثوا لمدة ساعة ونصف فقط وبدأوا بالفعل الحديث عن إعادة البناء.

* * *

سيعقد اللقاء الثاني من السلسلة في 20 أغسطس . الموضوع هو السمية في الفرق والشركات والصناعة. مكبرات الصوت - المهندسين والخبراء التقنيين من Miro و SEMrush و Parma TG و Xsolla.



التسجيل مفتوح .