خلوة تاريخية
حتى وقت قريب ، كان HP Service Desk 4.5 لأتمتة عمليات ITSM عمليًا هو المعيار في عالم الشركات. تم إصدار الإصدار الأول من HP SD في عام 2002 ، وفي عام 2012 ، بعد 4 تحديثات رئيسية ، توقف الدعم الرسمي للنظام. بالطبع ، نظرًا لشعبية النظام في قطاع الشركات ، تم استبداله بـ Omnitracker ، والذي كان في الواقع استمرارًا لـ "العبادة" 4.5. تم تصنيعه في الأصل بهدف استبدال HP SD ، لذلك لم تختلف واجهته كثيرًا عن أخيه الأكبر ، على الرغم من أن الوظيفة قد توسعت بعد 10 سنوات منذ إصدار الإصدار الأول من HewlettPackard. أرادت HP أيضًا أن تستمر في نظام ITSM - أتمتة إدارة الخدمة X ، لكنها الآن غير ناجحة في السوق.
في عام 2020 ، يحتاج أي عمل مؤسسي إلى دعم العمليات والأدوات اللازمة لإجراء الأعمال بفعالية ، الخارجية والداخلية. للعمل مع ITSM و ITIL ، لم تعد بحاجة فقط إلى فهم ما هو عليه ، ولكن أيضًا تقليل تكلفة الحفاظ على هذه العمليات ، على سبيل المثال ، باستخدام الأدوات المناسبة. على مدار العامين الماضيين ، ظهر اتجاه لاستخدام أدوات سريعة ومرنة ومتعددة الاستخدامات ، وتبسيط عمليات الأعمال والتحرك نحو المرونة مع مستوى معقول من البيروقراطية والصرامة. تبتعد الشركات عن حلول بملايين الدولارات مع عشرات الوحدات التي لن يتم استخدام سوى جزء بسيط منها.
بداية المشروع
الآن عن المشروع. في وقت بدء المشروع ، كان لدى البنك HP Service Desk 4.5 ، وكانت المهمة هي التبديل إلى استخدام منتجات Atlassian في جميع الأقسام الممكنة (قسم تكنولوجيا المعلومات ، PMO ، AXO ، الموارد البشرية ، المحامون ، إلخ). بدأ المشروع بقسم تكنولوجيا المعلومات. لقد أجرينا مرحلة اكتشاف لدراسة العمليات التجارية للقسم ، وعلاقاتهم بالإدارات الأخرى في البنك ، وتحديد نطاق وأهداف المشروع ووضع خطة عمل. في هذه المرحلة ، بدأت تظهر خصائص العمل مع بنك العميل. البنك هو هيكل ضخم ، عمليا دولة صغيرة ، مع سياسة داخلية ومصالح ومسارات تنمية. على سبيل المثال ، قد لا يستغرق الوصول إلى الخادم ساعة أو ساعتين ، كما هو الحال في شركة تكنولوجيا المعلومات ، ولكن عدة أيام ، يمر خلالها الطلب بجميع جولات الموافقات والشيكات. لتقليل المسار الحرج للمشروع ،خططنا للعمل في عدة خيوط متوازية: المهام التي تقع على جانب البنك ومهامنا. خلال هذا الوقت ، قمنا بالفعل بتسريع عمليات الاتصال من البريد الكلاسيكي والردود في اليوم التالي إلى رسل أسرع ، وبدأنا في عقد المزيد من الاجتماعات الشخصية.
أثناء تقديم المنتجات وعمليات إعادة التنظيم ، واجهنا تعقيدًا غير ضروري في بعض العمليات. على سبيل المثال ، في بداية المشروع ، كان لدى البنك أكثر من 90 عملية مختلفة ، مع مجموعة مختلفة من الإدارات المعنية والمهام ذات الصلة التي تنتظر بعضها البعض فقط لإدارة التغييرات. يمكن إجراء بعض أنواع التغييرات بما لا يزيد عن مرتين في السنة لأن تنفيذها في المجموع استغرق نصف عام. لمثل هذه الحالات ، أوصينا بإجراء تغييرات في العمليات التجارية. من الواضح أن هذا غير ممكن في كل مكان ، بسبب القيود القانونية والتنظيمية والبيروقراطية ، ولكن ، على سبيل المثال ، في حالة عمليات التغيير أثناء المراجعة ، تم تخفيضها إلى 46 ، مما جعل الإعدادات أكثر توحيدًا.
كما يحدث أحيانًا عند إدخال أنظمة جديدة ، واجهنا أثناء الإصدار في الإنتاج مقاومة من الموظفين الذين اعتادوا العمل في النظام القديم. لكن عميلنا المباشر كان رئيس القسم ، لذلك تغلبنا على المقاومة بقسوة شديدة. لتبسيط تشغيل النظام أثناء تنفيذ المشروع قمنا بتطبيق نهج تكراري على الإصدارات ذات النتائج المتوسطة ، لذلك تم اتخاذ قرار إداري بتعطيل العملية في النظام القديم عندما كانت جاهزة في النظام الجديد. نعم ، بالطبع ، احتاج البنك إلى استخدام نظامين لفترة ؛ على سبيل المثال ، تمت معالجة طلبات المستخدمين بالفعل في Atlassian ، وكانت إدارة التغيير في HP SD. لكنها أعطت الموظفين وقتًا للتعود على البيئة الجديدة ، وسمح لنا أيضًا بالحصول على تعليقات سريعة.
المكدس التكنولوجي
باستخدام خبرتنا وهيكل تكنولوجيا المعلومات الموجود في البنك ، قمنا بشكل مشترك ببناء خدمة دعم من أربعة خطوط. يعمل خط الصفر في Jira Service Desk ، ويقوم بالمعالجة الأولية للطلبات للمستخدمين الداخليين ويضمن تلبية اتفاقية مستوى الخدمة المعمول بها لجميع الطلبات. بعد ذلك ، يتم تصعيد المهام إلى خطي الدعم الأول والثاني ، ويعمل الموظفون على المهام في Jira Software. يسمح لك هذا الأسلوب بتقسيم الأدوات حسب الغرض. لا يحتاج موظفو الصف الأول والثاني والثالث دائمًا إلى إمكانات مكتب الخدمة الكلاسيكي. هؤلاء الأشخاص ، وهناك أكثر من 100 منهم ، يؤدون عادةً المهمة المعينة واحدًا تلو الآخر ، ولا يحتاجون إلى رؤية تدفق كل ما يأتي إلى دعم تكنولوجيا المعلومات.
كبطاقة رابحة في الكم ، يبقى السطر الثالث. بالنسبة لهم ، يتم إنشاء المهام داخل البنك ، ويشمل هذا الخط المطورين الداخليين والمختبرين والمحللين. يقومون بإصلاح أخطاء البرامج أو تطوير أخطاء جديدة. هناك فرصة لنقل مهمة إلى هذا الفريق الداخلي فقط إذا لم تتمكن جميع الأسطر السابقة من حل الطلب لسبب ما ، أو إذا كان طلب تغيير.
بالإضافة إلى تكنولوجيا المعلومات ، تحولت أقسام AXO و PMO أيضًا إلى النظام الجديد.
لدى قسم AXO مجموعة الطلبات الخاصة به ، أي بوابته الخاصة على مكتب الخدمة ، ويستخدم مكتب إدارة المشاريع PMO مشاريع Jira Core الكلاسيكية للمهام الداخلية.
على رأس معيار ITIL
بالحديث عن خدمة الدعم الكلاسيكية ، لا يسعنا إلا أن نركز على ITIL. ربما قام البنك بتنفيذ مجموعة العمليات الأكثر كلاسيكية لمثل هذه المشاريع:
- (Incident management). . , .
- (Problem management). , .
- (Request fulfillment). — . , , , .
- (Change management). , . , , .
- (Configuration management). . , , , , . Insight — Asset management, .
- إدارة المعرفة ( إدارة المعرفة). مسؤول عن إدارة المعلومات حول النظام ككل. الخدمات المقدمة للمستخدمين والبنية التحتية المتاحة وتعليمات المستخدم القياسية. يجب الاحتفاظ بكل هذا في مكان واحد وإتاحته لدعم العملاء. في هذه الحالة ، استخدمنا Confluence كمنتج للعمل مع قاعدة معرفية ومكان للتوثيق الفني لقسم تكنولوجيا المعلومات.
نتيجة
وبالتالي ، أثناء تنفيذ المشروع ، عملية تلو الأخرى ، تحول البنك من HP Service Desk 4.5 المتقادم ، والذي تم إصداره في عام 2002 ، إلى نظام حديث ومدعوم من مجموعة منتجات Atlassian. تم تحسين عمليات ITIL وإعادة تنظيمها مع مراعاة تعقيد الهيكل المصرفي. أعطى هذا للعميل عدة تحسينات مهمة:
- تم إجراء تدقيق للعمليات التجارية للعمل مع طلبات المستخدمين وداخل البنك ؛
- حصل على اتفاقية مستوى الخدمة الشفافة ، والتي يمكن تتبعها واستخدامها لتحسين الإدارات ؛
- تم تقسيم مجالات المسؤولية إلى خطوط واضحة للدعم وتم تقليل العبء على القسم ككل. بدلاً من معالجة كل طلب على طول سلسلة مستقيمة "خطوط صفر أولًا وثانيًا وثالثًا" ، يتم الآن توزيع بعض الطلبات تلقائيًا على الخطوط المطلوبة ؛
- أوقات رد الفعل المتسارعة وأوقات حل المشكلات.