لا تقلل من شأن التغييرات ، لأنه من حيث الجوهر يتم إطلاق أي مشروع لتغيير شيء ما في المنظمة. في هذا المنشور ، أريد أن أشارك أساليب الاستعداد للتغيير ، سنناقش لماذا التغيير هو موت بسيط ، وما هو وادي الدموع ، وسنتتبع أيضًا المسار الكامل لقبول الشخص للتغيير. هذا مهم جدًا لأن نجاح تنفيذ التغييرات ، في النهاية ، يعتمد على ما إذا كانت قد أصبحت جزءًا من طريقة التفكير الجديدة للفريق أم لا.
عندما يتعلق الأمر بالتغيير ، عادةً ما تسلط إدارة المشروع الضوء على جانبين من جوانب التعامل مع التغيير - التنفيذ والرقابة. للوهلة الأولى ، أصبح كل شيء واضحًا مع إدخال التغييرات - هناك شيء ما يحتاج إلى التغيير ، ونحن نعمل على ذلك. ولكن ما هي السيطرة؟
من الضروري التحكم في التغييرات عندما نعمل على مشروع معقد ومعقد ، عندما يكون لديك العديد من المهام وأصحاب المصلحة ، وعندما يتميز المشروع بإجراءات ومتطلبات الموافقة المعقدة ، تستخدم الشركة ممارسات إدارة الموارد ، وأي تغيير يمكن أن يؤثر بشكل كبير على خطة تنفيذ المشروع.
تخيل أن ناسا تصمم وحدة فضائية. لكن فجأة اقترح أحد المهندسين استبدال جزء بآخر أكثر أمانًا. بغض النظر عن مدى حسن النوايا ، لا يمكن القيام بذلك على الفور ، لأنه في مرحلة البناء ، تكون وثائق التصميم جاهزة بالفعل ، ويتم وضع الميزانية. إذا بدأت تغييرات عميقة ، فقد يتعين تغيير تاريخ مغادرة رواد الفضاء ، مما قد يؤثر على العديد من المشاريع ذات الصلة. ولكن هل يجوز؟ وكيف تتحكم في التغييرات التي تجريها؟
قد يتم اقتراح أحد الأساليب من قبل المتخصصين في معهد إدارة المشاريع (PMI). تحتوي كتب المعهد على الممارسات والمعرفة التي تراكمت لدى عدد كبير من المهنيين ، وإذا كنت بحاجة إلى التحكم في التغيير ، فيمكن استخدامها كدليل مباشر.
يقدم PMBOK (كما يسمى هيئة المعرفة PMI) مجموعة جاهزة من أفضل الممارسات لإجراء وإدارة التغيير في المؤسسة. أحدها هو إنشاء مجلس مراقبة التغيير ، وهو مجموعة من الأشخاص يتمتعون بالسلطة الكافية لاتخاذ القرارات.
يمكن لمجلس اتخاذ القرار أن يأمر بآراء الخبراء ومناقشاتهم. بعد عمل المجلس ، يتم إنشاء سجل بالتغييرات المقترحة عند الخروج ، وقائمة بالطلبات المعتمدة ، وبالطبع يتم تحديث وثائق المشروع والخطة العامة لإدارة المشروع.
غالبًا ما أواجه التحكم في التغيير في Acronis أيضًا ، لأنها عملية مألوفة لشركة ناضجة مع الكثير من التطوير. على سبيل المثال ، لكل إصدار ، يتم إنشاء نطاق يتضمن جميع الميزات المخططة. عندما تتم الموافقة على النطاق ، لا يمكن إضافة أي شيء إلى المشروع - بعد كل شيء ، بعد حساب جميع المخاطر وتكاليف العمالة ، ننشر تاريخ الإصدار.
لكن العالم لا يمكن التنبؤ به ، ويمكن طلب التغييرات الحاسمة للأعمال في أي وقت. في هذه الحالة ، يمكن للمدير عديم الخبرة اتباع أحد السيناريوهات التالية:
- « “”», . , , ?
- , , . .
تُظهر الممارسة أن أفضل نهج في هذه الحالة يمكن وصفه بعبارة "يعتمد": على كل حالة محددة ، دع الإدارة تتخذ قرارات ، بعد أن أجرت سابقًا تقييمًا لنتائج التغيير بمشاركة الخبراء. بعد كل شيء ، الغالبية العظمى من التغييرات ممكنة ، كل منها فقط يتطلب "تضحيات" معينة: على سبيل المثال ، يمكن إضافة وظائف جديدة إذا تم طرح شيء ما خارج الإصدار ، أو تم تغيير تاريخ التسليم ، أو تم التعاقد مع جهات خارجية (الموافقة على تكاليف أعلى).
وإذا تم اتخاذ القرار النهائي بإجراء التغييرات ، فستكون الوثيقة الرسمية الموقعة من جميع الأطراف بمثابة تأمين جيد للمدير. لذلك في غضون بضعة أشهر ، عندما ننسى الكثير وسيأتي القائد بالسؤال: "لماذا نؤجل المواعيد النهائية؟" كان هناك شيء يبرر موقفهم.
بالطبع ، في المشاريع الصغيرة وفي الشركات الصغيرة جدًا ، يمكن أن تمر العملية بأكملها الموصوفة أعلاه دون أن يلاحظها أحد ، ولكن كلما كان المشروع أكبر وكلما زاد نضج الشركة ، يجب أن تكون عمليات تنفيذ التغييرات أكثر رسمية.
تنفيذ التغييرات
ولكن إذا كان التحكم في التغيير متأصلًا بشكل أساسي في الشركات والمشاريع الكبيرة ، فإن تنفيذ التغييرات هو عملية يتعين على الشركات الناشئة التعامل معها.
أنا متأكد من أنك إذا وزعت على جميع موظفي الشركة استبيانًا قصيرًا مع سؤال واحد "هل ترغب في أن تعمل شركتك بكفاءة أكبر" ، فإن الغالبية العظمى ستجيب بـ "نعم". لكن في الوقت نفسه ، ترتبط التغييرات في عمل الشركة دائمًا بصعوبات معينة: غريزيًا ، يقاوم معظم الموظفين التغييرات ، لأن التغييرات تحدث عندما " يطلب منا شخص آخر القيام بشيء جديد".
درجة الجمود في أي فريق عظيمة. وإذا لم تقم مطلقًا بتنفيذ عملية عمل جماعي جديدة ، فمن المحتمل أنك تقلل من شأن هذه القوة.
غالبًا ما يكون القادة والمديرون أفضل من الموظفين في رؤية الفرص وفهم الاستراتيجيات والمخاطر. والمديرون هم الذين لديهم مهمة بالغة الأهمية - أن يشرحوا للجميع سبب ضرورة التغييرات.
نموذج واحد لفهم الدوافع البشرية وصفه عالم النفس كورت لوين ، الذي عمل في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في الأربعينيات. يفترض نموذجه "مجال قوة التغيير" أن مجموعة من القوى المتعارضة تعمل على كل فرد (أو منظمة): الحث والتقييد. يعتمد الوضع الحالي على توازن هذه القوى.
إذا نظرنا أعمق قليلاً في هذا النموذج ، يمكننا أن نستنتج أن مفتاح التنفيذ الناجح للتغييرات هو العمل مع الناس ، ودوافعهم والقيود الداخلية. على سبيل المثال ، يمكن لحافز جديد في شكل قائد متحمس أن يخرج المنظمة من حالة الركود ، ولكن بمرور الوقت ستضعف أو تواجه مقاومة ، مما يؤدي إلى إنشاء وضع جديد.
التغيير مثل الموت
هذه المقارنة ليست مصادفة ، لأنك إذا كنت تعتقد أن نهج إليزابيث كوبلر روس ، يتفاعل الشخص بطريقة مماثلة مع أي تغييرات مهمة ، سواء كانت مأساة شخصية أو مجرد تغييرات في الهيكل التنظيمي للقسم. حددت إليزابيث ، أثناء عملها مع المرضى الذين يعانون من أمراض مستعصية ، المراحل التالية من إجراء التغييرات:
- — , “ , ”. -, - -, —
- — : “ ? ! !” , , , , -
- — , , . , ,
- — , , ,
- — , . , , . « ». , , . ,
- الحل - تم العثور على سلوكيات جديدة ، ويجري تطويرها ، ويتم تشكيل أفضل الممارسات في هذه المرحلة ، يرتكب الناس أخطاء أقل وأقل ، ويتم إنشاء أنماط جديدة ، وتقترب الشركة من الحالة المحدثة لـ Quo.
- التكامل - إذا كنا نتحدث عن إدخال تغييرات في الشركة ، فعندئذٍ بعد كل هذا ، يلزم تضمين التغييرات في ثقافة الشركة
يمكن تقسيم كل هذه المراحل تقريبًا إلى ثلاث فئات أكبر:
- تذويب - خيبة أمل من الإعدادات الحالية
- الحركة - إيجاد طرق جديدة
- التجميد - تثبيت ممارسات العمل
ولكن كيف يجب أن يتصرف مدير المشروع في كل مرحلة ، وكيفية تحقيق الحد الأقصى من القبول ، والموظفين الذين يجب العمل معهم وكيفية تسريع تنفيذ التغييرات ، سأقول في المنشور التالي. سوف نتعرف أيضًا على نماذج تنفيذ التغييرات ومنهجية تقييم احتمالية نجاح التغييرات المنفذة. لذلك لا تنس الاشتراك في مدونتنا إذا لم تكن قد قمت بذلك بالفعل. وسأكون سعيدًا جدًا إذا تحدثت في التعليقات عن تجربة تنفيذ التغييرات في شركتك.